Otamendi: Las empresas deben poner a todas las personas en el centro

Las organizaciones están creadas y formadas por personas como medio para dar servicio a otras personas. Para humanizar las empresas, integrar su éxito con el de las personas, hay que reconocer que las organizaciones están al servicio de las personas, de todas las personas, y, en consecuencia, de la sociedad. Ya no se acepta la búsqueda del beneficio a cualquier precio porque beneficio es cuidar el planeta y regenerarlo. El cambio consiste en cuidar a las personas. Cuanto más bienestar, mayor rentabilidad y fortaleza financiera.

En España las empresas son las instituciones en las que más se confía, según el último informe Edelman Trust Barometer, que concluye que los ciudadanos tenemos cada vez más expectativas en el liderazgo de las organizaciones para afrontar los desafíos globales, fundamentalmente el reto de la sostenibilidad, y construir un mundo mejor.

Las empresas no solo están para ganar dinero, sino para lograr metas muchos más ambiciosas: convertirse en agentes del cambio y transforma la sociedad. En El club de los directivos inquietos (Círculo Rojo Editorial, 2024), Roberto Otamendi nos invita a reflexionar sobre la importancia de las personas más allá de una cuenta de resultados o de un guarismo en el departamento de recursos humanos. La gestión efectiva de las personas implica reconocer y valorar sus contribuciones, brindar oportunidades de crecimiento y crear un entorno que fomente la colaboración y la excelencia.

El propósito de una empresa se construye yendo más allá de sí misma, abriendo la empresa a su entorno, elevando el nivel de conciencia de las personas que conforman esa empresa, abriéndose a sus grupos de interés, a la sociedad. En este contexto empresarial de cambio exponencial, hay nuevos asuntos estratégicos de los que deben ocuparse los directivos, y que añaden una complejidad adicional a su gestión, para lograr el éxito y el buen funcionamiento general de la organización.

Surge, por tanto, la necesidad de diseñar una nueva agenda estratégica del CEO, aunando experiencia y creatividad, gestión y visión, integrando negocio y personas. Una agenda estratégica en la que se abordan asuntos como el crecimiento, la eficiencia y la rentabilidad, y también la sostenibilidad, la innovación, la diversidad y la inclusión, el crecimiento inorgánico, el diseño organizativo, la diversificación de los negocios, el desarrollo directivo desde un liderazgo humanista, la reputación corporativa y la gestión de los intangibles como el talento, la marca y su relación con los grupos de interés.

Roberto Otamendi nació en Pamplona en 1973. Está casado y es padre de tres hijos. Es un apasionado de la montaña, de la música, de una buena conversación y, también, del desarrollo de los negocios y de las personas. Es licenciado en administración y dirección de empresas. Ha participado en diversos programas sobre gestión, liderazgo y desarrollo directivo, así como en formaciones relacionadas con el enfoque sistémico y su aplicación en las organizaciones.

Actualmente es asesor independiente, experto en estrategia, gestión y desarrollo de empresas, con tres décadas de experiencia a nivel corporativo e internacional. A lo largo de su carrera, ha ocupado cargos de alta dirección, destacando su gestión en Laboratorios Cinfa.

Ha sido miembro del comité de dirección corporativo y ha lidera do proyectos de importancia estratégica para el consejo de administración, especialmente en momentos de transformación, adquiriendo gran experiencia y aprendizaje tanto a nivel profesional como humano, constatando en primera persona que los directivos pueden ser agentes del cambio para mejorar la sociedad en la que vivimos.

 ¿Qué es un líder inquieto?

Un líder inquieto es un líder comprometido, humanista, consciente, responsable, abierto al mundo, no egoísta, no individualista, sí inconformista, sensible con los retos globales como el cambio climático y las desigualdades sociales. Tiene inquietudes existenciales sobre el sentido de su actividad profesional y que ejerce dicha actividad de modo coherente para alcanzar un propósito que va más allá de sí mismo. Un líder que contribuye con su trabajo al bien común.

Asegura que las organizaciones deben situar a las personas en el centro. ¿Cómo se humanizan las empresas para integrar el éxito corporativo con el desarrollo de las personas?

Las organizaciones están formadas por personas. Las personas son la base de una organización. Y me refiero tanto a las personas de dentro de una organización como a las personas de fuera de una organización. Es decir, tanto los empleados como a sus clientes, sus proveedores y la sociedad en general. Y situar a las personas en el centro significa situar a todas las personas, no solo a los empleados, sino también al resto de la sociedad.

A su vez, recordemos que las organizaciones son “entes” creados por personas como medio para dar servicio a personas. Una organización existe porque es creada por personas. Por tanto, para humanizar las empresas, para integrar su éxito con el de las personas, hay que reconocer esta verdad: las organizaciones están al servicio de las personas, de todas las personas. No solo de unas pocas personas, como por ejemplo sus accionistas. Están al servicio de los accionistas y también de la ciudadanía en general, de todos sus stakeholders.

Situar a las personas en el centro implica querer crear valor para todos, tanto para los accionistas como para el resto de los stakeholders. En ocasiones vemos ejemplos de empresas deshumanizadas porque ni respetan a sus propios empleados ni prestan atención a los ciudadanos, a la sociedad. Es el caso del tipo de empresa que se preocupa especialmente por el éxito de unos pocos, básicamente de sus accionistas, para quienes quiere lograr beneficios a toda costa, incluso de muchas personas y del planeta. Una verdadera lástima.

¿La comunicación fomenta un entorno laboral transparente, cohesionado y responsable?

Soy un convencido de que “hablando se entiende la gente”. Y para lograr un entorno laboral óptimo, hace falta hablar, hace falta una buena comunicación que sea realmente bidireccional. No se trata solo de dar mensajes. Hay que escuchar de manera profunda y auténtica.

Una escucha del estilo a la que Otto Scharmer, profesor del MIT, definió en su Teoría U: escuchar sin juicio, sin miedo, sin escepticismo, con la mente abierta, con el corazón abierto, con la voluntad abierta. Una escucha así lleva implícita la voluntad de comprender a la otra parte, de querer conocer qué es relevante para la otra parte, y a partir de ahí se puede establecer un diálogo. Una comunicación bidireccional.

¿Se puede afirmar que mejorando la comunicación se crea comunidad, se optimiza el rendimiento y el bienestar de los empleados?

Sí, absolutamente. Se puede afirmar y se puede medir. Recuerdo un informe de McKinsey de hace unos años que ya establecía en aproximadamente un 25% la mejora de la productividad gracias a la mejora en la comunicación.

En el fondo, se trata de llevar al ámbito de las organizaciones, de los grupos humanos, un aspecto que sabemos que funciona muy bien en el ámbito individual, en el ámbito de las relaciones interpersonales. Cuando entre dos personas se establece la escucha y el diálogo, se crea un clima de empatía, de entendimiento, de confianza, un clima en el que la relación fluye y en el que tener desacuerdos no es visto como un conflicto que rompa la relación. Y en el entorno laboral sucede lo mismo, funciona del mismo modo porque como decía antes, las personas somos la base de las empresas.

¿Se genera, asimismo, reputación, valor de marca y otros activos intangibles?

Efectivamente, así es. Y en este caso hay que poner más énfasis en tener una buena comunicación con los stakeholders de una empresa, con sus grupos de interés. Con escucha y diálogo, con comunicación bidireccional, una empresa puede entender los aspectos que son relevantes para sus grupos de interés y puede dar respuestas adecuada a esos aspectos. Sin duda, esto genera reputación y valor de marca. Y recordemos que los activos intangibles, según el estudio de Brand Finance GIFT 2023, representan en España el 36% del valor económico de las empresas.

Además, el valor de las principales marcas españolas en 2023 ha crecido un 8% con respecto a 2022. En definitiva, los activos intangibles de las empresas, entre los que destacan la reputación y la marca, son elementos que contribuyen a la creación de valor empresarial y por tanto tienen que ser gestionados con determinación estratégica. Del mismo modo en que se gestionan otros elementos de los negocios, como la producción o las ventas: a través de la medición de indicadores, de establecer objetivos y metas y de diseñar y ejecutar planes de acción.

“Cada vez más entendemos el beneficio como algo monetario y también como algo no monetario. El concepto de beneficio empresarial ha evolucionado desde el paradigma ya anticuado de “rentabilidad para los accionistas” hacia el nuevo paradigma de “creación de valor para todos los stakeholders”. Como en la economía de impacto. Beneficio económico, sí. A costa de cualquier cosa, no. Este es el cambio. Ya no aceptamos la búsqueda de beneficios a cualquier precio. Hoy entendemos que beneficio también es cuidar el planeta y regenerarlo. Beneficio también es cuidar a las personas y combatir las desigualdades. Beneficio también es la inclusión y erradicar la marginación”.

¿Cómo impacta la felicidad y bienestar de las personas en la rentabilidad y fortaleza financiera de las empresas?

Impacta con una relación directa. Cuanto más bienestar, mayor rentabilidad y fortaleza financiera. Y cuando menos bienestar, menor rentabilidad y fortaleza. Es de sentido común. Y es una máxima que se cumple inexorablemente en el largo plazo.

En algunos casos las empresas buscan y promueven el bienestar de sus empleados de modo genuino y auténtico, porque realmente quieren que las personas que forman parte de la empresa estén bien y alcancen el mayor grado que puedan de plenitud en su actividad profesional. Y esto es maravilloso. Y existen empresas así, que llevan en su ADN el máximo respeto a la esencia humana de sus empleados y que potencian su desarrollo, y que además son rentables y solventes. Un ejemplo son muchas empresas que forman parte en todo el mundo del movimiento B Corp.

Por otro lado, hay casos en los que las empresas buscan y promueven el bienestar de sus empleados de un modo utilitarista, como medio para obtener mejores rendimientos. Bueno, esto es un poco trampa… Porque quienes establecen en sus empresas los departamentos de felicidad y de bienestar solo por seguir la moda o como medio de retención de talento, no lo hacen desde la convicción verdadera. A medio o largo plazo la verdad siempre prevalece y sale a la luz. Entonces, surgirán los riesgos y el negocio se resentirá.

Albergo la esperanza de que cada vez más accionistas y directivos fomenten el bienestar de las personas de sus equipos, como objetivo y no como herramienta. Y como un objetivo que tiene la misma importancia que los objetivos de rentabilidad económica.

¿En la comunicación corporativa, qué elementos añaden ruido al canal e interrumpen la comunicación? ¿Qué caracteriza al proceso de escucha que deben asumir las organizaciones como estrategia?

El mayor ruido lo provoca el propio ego de las empresas. Y no me refiero solo a cuando es un ego absolutista, sino también a cuando la empresa se concentra sobre sí misma y se olvida de su entorno. Cuando una empresa establece su comunicación desde sí misma, mirándose a su ombligo, sin tener en cuenta a quienes van a recibir la comunicación, se amplifica el riesgo de que se interrumpa la comunicación. Porque quien percibe ese ego en la comunicación de una empresa, aunque sea sutil y esté maquillado, quien lo percibe, va a sentir desencanto, decepción y frustración, y va a desconectar.

Cualquier comunicación desde el ombligo empresarial está abocada a caer en saco roto, a que se le hagan oídos sordos. No estamos interesados en los monólogos corporativos. Estamos interesados en el diálogo. Y para que haya diálogo, tiene que haber escucha. Una escucha auténtica, genuina. Las organizaciones tienen que escuchar con verdadero interés en comprender al otro.

En conocer sus inquietudes, sus preocupaciones, sus necesidades, y también sus motivaciones, sus expectativas, sus anhelos. Cuanto más escuchamos a aquellos con quienes nos relacionamos, mejor los conocemos y mejor podemos interactuar con ellos. Y así se establecerá un diálogo generativo. Desde las necesidades y posibilidades de las organizaciones y también desde las necesidades y posibilidades de aquellos con quienes se relaciona, de sus grupos de interés.

¿De qué manera impactan los stakeholders en las compañías y cómo se deben gestionar?

Los stakeholders y las compañías tienen una relación de impacto directo. Si una compañía aporta valor a sus stakeholders, los stakeholders también aportarán valor a la compañía. Y si una compañía resta valor a sus stakeholders, los stakeholders restarán valor a la compañía. Y esta relación directa provoca un impacto enorme. Si es positiva, el negocio fluye, perdura y es rentable y sostenible. Si es negativa, se multiplican los riesgos para la evolución del negocio y la empresa puede llegar a desaparecer.

Siendo un elemento con gran influencia en el desempeño presente y futuro de una empresa, hay que gestionar los stakeholders de modo proactivo y con determinación estratégica. Hay que incluirlos en la agenda estratégica como un elemento significativo sobre el que tiene que caer todo el peso de la gestión ordinaria empresarial. Como cualquier otro elemento de una organización, hay que gestionarlos con todo el rigor y toda la profesionalidad con que sabemos gestionar en las empresas.

Hay que identificar a los stakeholders relevantes para cada negocio, hay que escucharlos, dialogar con ellos, conocer sus intereses y necesidades, hay que hacer un diagnóstico de la situación actual, establecer objetivos y metas a largo plazo, programas de actuación y planes de acción, indicadores y puntos de referencia, métricas, procesos de evaluación y seguimiento, etc. Todo ello, repito, con determinación estratégica y gestión “ordinaria”.

La sociedad exige cada vez más a las organizaciones que sean sostenibles. Ya está en vigor una nueva normativa europea mucho más rigurosa sobre la información en sostenibilidad que deberán proporcionar las empresas. ¿Cómo va a afectar esta obligación de reporte a las organizaciones?

Va a afectar de modo tremendo. Un gran impacto. Desde la Ley 11/2018 las empresas se acostumbraron a reportar información sobre sostenibilidad. Información e indicadores sobre aspectos medioambientales, sociales y de ética y gobernanza. Dicha ley tuvo también un gran impacto. Y fue solo el inicio. Gracias al EINF (Estado de Información No Financiera) que impulsó la Ley 11/2018, ahora son públicos tanto los datos económicos y financieros de las empresas como también otras informaciones sobre aspectos vinculados a la sostenibilidad, no financieros y sí igualmente relevantes (porque en una empresa no solo lo financiero es relevante).

La nueva normativa europea nos trae la obligación de aumentar y estandarizar el reporte de la información no financiera. Tan grande es el impacto, que dicha información no financiera llegará a ser auditada al mismo nivel que lo son el balance y la cuenta de resultados de las empresas. Al igual que sucede con los aspectos económico-financieros, para los aspectos no financieros las empresas también establecerán objetivos estratégicos, planes de acción, indicadores, etc.

Internamente para las empresas esta evolución normativa potenciará que muchos procesos internos de gestión se apliquen no solo a elementos operativos, productivos o de mercado, sino también a elementos de sostenibilidad medioambiental, social y sobre la ética en los negocios.

Yo veo esta normativa como una oportunidad muy positiva para las empresas porque conlleva un ejercicio de avance en la gestión integral de todas las dimensiones que afectan a una organización y a la vez un ejercicio de transparencia para las empresas que facilitará que la ciudadanía tome decisiones informadas de consumo responsable y consciente.

¿De qué manera se debe plantear la comunicación en materia de sostenibilidad para evitar el denominado ecopostureo o greenwashing?

Yo defiendo que la sostenibilidad primero hay que vivirla y luego hay que comunicarla. Esto hará que la comunicación sea auténtica y genuina. Cuando algo se vive de verdad, no cabe el postureo. Y con la sostenibilidad pasa lo mismo. Si la sostenibilidad se vive en se rio, si forma parte del ADN de la empresa y de las personas que conforman la empresa, no habrá ecopostureo o greenwashing. Habrá autenticidad. Habrá verdad. Si comunicas algo que no lo estás viviendo, en el fondo estás comunicando una mentira, una falacia, un artificio, y eso se acaba percibiendo. Por muy buenas tácticas de comunicación que una empresa pueda utilizar, la mejor práctica en la comunicación siempre es la autenticidad.

¿Entienden los directivos que es posible la inversión de impacto y el capitalismo consciente? ¿Cómo establecer el propósito de las empresas y construir una narrativa que lo sostenga?

Unos directivos sí lo entienden y otros aún no lo entienden. Y diría que más que una posibilidad, la inversión de impacto ya es una realidad. El movimiento liderado por Sir Ronald Cohen así lo atestigua. Quienes aún no lo en tienden, no es porque no esté demostrado su éxito, que sí lo está, sino que es más bien por falta de voluntad para entenderlo.

Quienes no están interesados en entenderlo ni en fomentarlo, lo perciben como un riesgo para ellos frente a su situación actual. Una situación de privilegio que pueden ir perdiendo, empeorando. Por tanto, se quedan anclados en el inmovilismo y no quieren ir más allá. Un inmovilismo anclado en el individualismo.

Quienes no lo quieren entender, no miran más allá de sí mismos. Y quienes sí entendemos que la inversión de impacto y el capitalismo consciente es la evolución que necesitamos las personas y el planeta, estoy convencido que es porque sí vamos más allá del individualismo y estamos interesados en impulsar el bien común.

El mayor interés es el interés colectivo. La clave es pasar del yo al nosotros, al todos. Un despertar de la conciencia individual que transciende a uno mismo y se abre a los demás. Y uno esto con la segunda parte de tu pregunta: el propósito de una empresa se construye yendo más allá de sí misma, abriendo la empresa a su entorno, elevando el nivel de conciencia de las personas que conforman esa empresa, abriéndose a sus grupos de interés, a la sociedad.

¿Cuáles son las claves para afrontar una crisis empresarial?

Aunque hay muchos tipos de crisis empresariales, aunque sus causas pueden ser muy diversas, hay un denominador común para afrontarlas: gestionar desde la verdad. Incluye gestión y también verdad. De las crisis se sale gestionando, trabajando. Con mucho foco y dirección, centrando los esfuerzos y evitando la dispersión de la energía. Y poniendo el foco en la solución, no en la culpa o en el victimismo.

Hacerlo desde la verdad implica que la empresa se conozca bien, su esencia, su potencial, sus limitaciones. Nuevamente, sin artificio, con autenticidad. Porque en un momento de crisis siempre se está bajo los focos, en el punto de mira. Sea de la opinión pública, o de los clientes, inversores, empleados, etc. Al afrontar una crisis, el autoengaño o tratar de engañar a otros con artificios, medias verdades, exageraciones o falsedades no ayuda nada. Ayuda la verdad, aunque duela.

Recomienda a los CEO la elaboración de una agenda estratégica. ¿Qué asuntos debe contemplar?

La agenda estratégica de un CEO es multidimensional. Debe contemplar asuntos como el crecimiento, la rentabilidad, el núcleo del negocio, la marca, la administración de sus operaciones actuales, el desarrollo corporativo a futuro, sea orgánico o inorgánico, la expansión a nuevos mercados o productos, la diversificación, la innovación, la digitalización, el diseño organizacional, la gestión de la complejidad, la transformación, la diversidad y la inclusión, la cultura corporativa, las personas, el talento, el relevo directivo y las relaciones intergeneracionales, la sostenibilidad y el impacto en el ámbito medioambiental, social y de ética y gobernanza, el propósito evolutivo, la ambición, el legado y huella que anhela dejar, la reputación, los grupos de interés.

En definitiva, el CEO debe realizar un movimiento incluyente para gestionar estratégicamente todas y cada una de las dimensiones que afectan a una empresa, porque su misión es crear valor para los accionistas y también para todos los stakeholders.

Sus reflexiones se desprenden de su propia trayectoria, tanto personal como profesional. ¿Qué ha aprendido en sus años de dirección?

Uf, diría que he aprendido mucho… Infinidad de cosas valiosísimas durante treinta años en el mundo corporativo. Unas relacionadas con la parte profesional y práctica de experiencia en estrategia y gestión empresarial, incluyendo los aspectos más tradicionales de los negocios y los aspectos más novedosos y emergentes que tienen que ver con la evolución que ya observamos del paradigma empresarial. Y otras relacionadas con la parte personal sobre cómo ejercer la labor de dirección. Cómo ejercerla, y también desde dónde y para qué. En el fondo, ambas partes conforman mi gran aprendizaje: integrarlas, no vivirlas de modo separado, sino integrado.

Como directivo, aunar lo personal y lo profesional es un gran poder. Poder entendido como posibilidad, como oportunidad, potencialidad. En mi caso, incluye el aprendizaje de que resulto ser inspirador para otras personas, otros directivos, se sienten inspirados al observar cómo, desde dónde y para qué desempeño mi actividad. Es un poder muy positivo. Siendo consciente de él, puedo ejercerlo desde la responsabilidad y desde la ambición de contribuir a la evolución del paradigma empresarial.

Según cuenta, su vida dio un vuelco a raíz de una experiencia como cooperante en un hospital de Ruanda. ¿Fue entonces cuando comprendió que tenía que poner a rendir sus talentos, como en la parábola evangélica? ¿Es preciso segar donde no se siembra y recoger donde no se esparce?

El hospital de Nemba en Ruanda, en agosto y en diciembre de 2016, fue muy significativo para mí. Sin duda. Pero yo soy de cocción lenta. No he tenido un punto de inflexión único, radical, sino que a lo largo de mi vida he ido avanzando a través de un proceso de transformación progresivo, silencioso.

En Ruanda comprendí que mi actividad profesional también era un medio para poner a rendir mis talentos. Algo muy relevante. También otra clave: el anhelo de desplegar mis talentos para otros, no para mí. Yo concibo que en la existencia de cualquier persona hay dos aspectos íntimamente relacionados: los dones y la misión.

Tenemos una serie de cualidades innatas, talentos o dones, que nos permiten llevar a cabo la misión de nuestra vida. Así que efectivamente hay que poner a rendir los talentos, no hay que enterrarlos, y hay que hacerlo para el beneficio de los otros, no de uno mismo.

¿Cómo ha evolucionado el concepto de beneficio en los negocios desde la Revolución Industrial? ¿Qué se entiende hoy por beneficio?

Cada vez más entendemos el beneficio como algo monetario y también como algo no monetario. El concepto de beneficio empresarial ha evolucionado desde el paradigma ya anticuado de “rentabilidad para los accionistas” hacia el nuevo paradigma de “creación de valor para todos los stakeholders”. Beneficio económico, sí. A costa de cualquier cosa, no. Este es el cambio. Ya no aceptamos la búsqueda de beneficios a cualquier precio. Hoy entendemos que beneficio también es cuidar el planeta y regenerarlo. Beneficio también es cuidar a las personas y combatir las desigualdades. Beneficio también es la inclusión y erradicar la marginación.

¿Cómo convertir las empresas en agentes del cambio y la transformación social?

Las empresas son personas. Entonces, cambiando a las personas cambiaremos a las empresas. Convirtiendo a las personas en agentes del cambio y la transformación social, convertiremos a las empresas en agentes del cambio y la transformación social.

Hay que seguir facilitando el despertar de la conciencia individual dejando atrás el individualismo y abriéndonos a los otros, a la sociedad, al bien común. Como dijo Gandhi: “Sé tú mismo el cambio que quieres ver en el mundo”. No esperemos que otros hagan, que otros cambien. Ejerzamos nuestra responsabilidad individual y que cada uno haga, que cada uno cambie. En la medida de sus posibilidades, de su poder. Como empleado, como directivo, como accionista, como cliente, como consumidor.

¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta la empresa hoy?

El informe Edelman Trust Barometer nos indica que los ciudadanos cada vez confiamos más y tenemos más expectativas en que las empresas contribuyan a solucionar los re tos globales. Este el gran desafío al que se enfrentan las empresas.

Dar respuesta a esa confianza y a esa expectativa. Reconocer y asumir que “en las empresas hay actividades para ganar dinero y también hay espacio para hacer cosas aún más grandes”. Con determinación estratégica y con excelencia en la gestión, trabajando por un mundo mejor.

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