Marc Rahola Matutes: Queremos que el cliente disfrute de lo que solo puede darle un hotel local

Para Marc Rahola lo importante, la clave del éxito, es mejorar la vida de las personas. OD Hotels ha logrado convertir en oportunidad una crisis del sector que ha cambiado la forma de concebir el negocio durante la pandemia, adelantándose a los cambios estructurales y de concepto e impulsando los hoteles del futuro y diversificando su oferta para sublimar la experiencia del cliente, ya sea en destinos turísticos como de negocio. Sus hoteles son referentes en las edificaciones inclusivas que se adaptan y recuperan entornos degradados.

El hotel como un espacio integrado en el paisaje y un valor sostenible del territorio que ocupa, en conexión con el entorno y sus raíces, un espacio de relaciones, cultura y ocio, un lugar para trabajar, escribir, recibir a los amigos… y dormir; un espacio, orgánico y dinámico, para ser vivido y recordado. Dotar a los hoteles de una nueva vida, servirse del diseño, el placer del refinamiento, la inteligencia de la arquitectura y la atmósfera de los materiales para hacer brillar el fabuloso lugar en el que un día se construyeron, dialogando con él, es el concepto que simboliza OD Hotels.

OD Hotels pertenece a OD Group, un holding de empresas orientado al turismo que nace en el año 2000. Su recorrido en el sector hotelero comienza en el año 2006 con la adquisición del hotel Ocean Drive Ibiza, en primera línea del puerto deportivo Marina Botafoch de Ibiza, y del Agroturismo Can Jaume by Ocean Drive, en las afueras de Ibiza ciudad. En 2014 se inauguró Ocean Drive Port Portals en Mallorca, seguido por el hotel Ocean Drive Talamanca en el verano de 2016.

Fue en julio de 2017 cuando OD Hotels voló por primera vez a la península. Abrió el hotel Ocean Drive Barcelona, un hotel de 5 estrellas en el corazón de la lujosa zona del Eixample. En febrero de 2022, y esta vez en la capital y también con una localización inmejorable en la Plaza de Isabel II, al lado del Teatro Real, el hotel Ocean Drive Madrid. Además de anunciar recientemente la futura apertura de Ocean Drive Cavaliere (St. Tropez). En 2012, OD Group se incorpora al negocio inmobiliario con la adquisición de Meridiana Inmobiliaria, que se convierte en OD Real Estate. Hoy, el grupo está formado por 10 departamentos, desde equi­pos e instalaciones profesionales hasta negocios agroalimentarios.­

La pandemia ha acelerado la transformación del sector hacia un modelo de economía cir­cular sostenible. ¿Cuáles son las claves del cambio?

Hay un sentimiento en el mundo que asu­me que la sostenibilidad debe ser un pilar de cualquier empresa, lamentablemente lle­gamos tarde para muchas cosas, pero mejor tarde que nunca. Es un proceso de transfor­mación de enfoque de la empresa con res­pecto al papel que debe desarrollar y también sobre el impacto y la huella que deja. Implica un cambio en todos los procesos y en todos los sectores, si no ese proceso siempre ten­drá fallas. Hay sectores que van por delante, otros más retrasados y algunos ni han em­pezado. Pero centrémonos en lo positivo: hay muchas empresas que están desarrollando sus propias agendas y procesos de trabajo que abarcan el cambio total. Para eso es ne­cesario un cambio de cultura también dentro de ellas, ya que esta transformación hay que adaptarla a toda la cadena de valor.

Nosotros hemos acelerado nuestros pro­cesos, pero la pandemia también, contra­dictoriamente, ha ralentizado algunos, como, por ejemplo, en la hostelería, las monodosis de amenities en habitación o monodosis en los buffets, se tuvieron que reimplantar de nuevo para cumplir con los protocolos Covid. Ahora volvemos a recu­perar las buenas prácticas de sostenibilidad que nos habíamos marcado en 2018. Ade­más, estamos inmersos en el objetivo de que nuestros hoteles sean plastic free en los próximos años. En todos nuestros proyec­tos nuevos buscamos siempre mejorar en eficiencia energética, ya sea con geotermia, procesos de reutilización de aguas, etc. Pero no es suficiente, queremos tener un plan propio con proveedores. Es la asignatu­ra más difícil de aprobar, aunque no por ello dejaremos de afrontarla.

Conoce el negocio pues proviene de una fami­lia que contribuyó a consolidar el turismo como una de las grandes industrias del país. Sin em­bargo, decidió emprender por su cuenta y lan­zar OD Group, combinando el ámbito de los ho­teles con el residencial e incluso incursionando en los NFT, pero siempre de forma innovadora y disruptiva. ¿El tiempo le ha dado la razón?

Cuando uno piensa en una empresa, lo ve como algo que debe comportar como máxi­ma la consecución del éxito y vivir de ese éxito como un mantra. De hecho, ya nos educan para no fallar. Desde pequeños nos educan y nos examinan para no fallar. Pues mira, muchos de los titanes, considerados como personas de éxito, nunca acabaron sus carreras o bien los mejores músicos no estu­diaron en el conservatorio… No quiero que se malinterpreten mis palabras, pero los estu­dios no son más que herramientas y hay que saber utilizarlas, no solo conocerlas. A mejo­res estudios, mejores herramientas, pero es la vida lo que te hace utilizarlas y aprender.

Yo he tenido buenos estudios, buenos men­tores, buen coaching pero, al final, cuando creas una empresa entiendes que a lo que te debes enfrentar es al fracaso. Sobrevivir al fracaso es entender que forma parte de la misma moneda que el éxito. Si quieres triunfar, debes aprender a fracasar también, y si quieres triunfar, aprende y levántate del fracaso. Sobrevivir y arriesgar siempre es lo que me define, no buscar el premio, pero para llegar a estos procesos hay mucho su­frimiento, dudas y complicaciones, hasta el punto de que muchos arrojan la toalla.

La vi­sión es necesaria, pero la ejecución es lo que diferencia entre tener buenas ideas y reali­zarlas. Nosotros intentamos aprender, tener la visión de las cosas y ponerlas en práctica. Hoy nos dan la razón los mismos que nos tildaban de fracasados cuando ex­plicábamos esta apuesta hace 10 años. Sin embargo, si pensamos que ahora hemos triunfado, ya hemos fracasado. El proceso de mejora debe ser siempre un mantra en nuestra empresa, hay que inspirarse con nuevos retos. Lo que hoy funciona en 10 años no lo hará. Debemos adaptarnos constantemente.

Con la llegada al mercado de operadores como Airbnb, el turismo se abre a todos los actores, se democratiza de alguna manera, ya no es solo de empresa a consumidor, sino también de consumidor a consumidor. ¿Esa evolución se traduce en una hibridación de servicios que confluyen de forma simultá­nea y se solapan para atender todas las de­mandas del cliente?

Los procesos tecnológicos, dígase Airbnb (hay muchas otras plataformas) o podríamos hablar de Uber, Cabify, etc., han democrati­zado procesos. ¿Es eso así?, pues la verdad es que sí. Pero la pregunta es otra: ¿estaban preparados los sectores, lobbies y las ciu­dades? Pues no, ese es el conflicto y a corto plazo genera lo que denominamos disrup­ción, y eso es un cambio radical del statu quo que, por ende, genera siempre un conflicto inicial. En el momento que cualquier casa, piso o villa puede ser un hotel y competir con un hotel sin tener que afrontar las costosas licencias, normativas y demás situaciones reguladas de los alojamientos turísticos, o en la que rompes el espacio urbano para que se dé la situación de residente versus el turis­ta, eso genera una confrontación de convi­vencia y valor a largo plazo.

El ejemplo más claro lo tenemos en Venecia, donde ya no viven prácticamente residentes en el centro. Las ciudades sin sus habitantes en el centro, pierden valor social y pierden esencia local. Eso es un hecho. Lo que está claro es que una vez que tienes estos procesos que habi­litan estas disrupciones, sea en la hostelería clásica o donde sea, uno debe adaptarse ya que en esa disrupción se genera la oportu­nidad para devolver ese valor social o local con otro lenguaje empresarial. Estos cam­bios pueden gustarte más o menos, o nada, pero son un hecho y simplemente tienes que aplicar un proceso darwiniano y adaptarte al nuevo entorno.

“El proceso de adaptación de la hostelería pasa por acabar siendo embajador de lo local y saber venderlo a nivel global. Es lo que nosotros llamamos el factor de glocalización, es decir, desarrollar y ser embajador de tu punto local a través de eventos, gastronomía, exposiciones y un sinfín de soft y hard events que ocurren en cualquier rincón de nuestros hoteles. Agregamos valor para que el cliente disfrute de algo que solo puede darle un hotel de forma local”

Nosotros hemos detectado eso, que el pro­ceso de adaptación de la hostelería termina siendo embajador de lo local y saber venderlo a nivel global. Es lo que no­sotros llamamos el factor de glocalización, es decir, desarrollar y ser embajador de tu punto local a través de eventos, gastrono­mía, exposiciones y un sinfín de soft y hard events que ocurren en cualquier rincón de nuestros hoteles.

Agregamos valor para que el cliente disfrute de algo que solo pue­de darle un hotel de forma local. En eso es lo que nos hemos ido especializando y por ello hemos revisado todos nuestros proce­sos internos para que eso sea una realidad, ya que la estructura clásica lo dificulta y hace que se ponga poco en práctica. Eso nos obliga a revisarlo todo constantemente y configura internamente nuestra capaci­dad de ser un producto dinámico, es decir, que está en constante movimiento.

En su análisis de las lecciones que ha dejado la pandemia, sostiene que en las ciudades sobran muchos elementos logísticos. ¿A qué se refiere?

La disrupción tecnológica tiene un impacto, pero ese proceso ya estaba iniciado antes de la pandemia. Aunque el factor tecnológico ha aumentado su disrupción y su velocidad ex­ponencialmente en esta pandemia, Netflix o Amazon ya existían. Pero esa velocidad au­mentada de la pandemia tiene un impacto en el urbanismo de las ciudades, ya sean cines, teatros, tiendas, centros comerciales, etc., ya sea por el efecto Netflix, efecto Amazon, efecto Zoom y coworking, que hacen que muchos edificios terciarios en las ciudades ya no responden a las necesidades actuales. Además, la normativa, que siempre e histó­ricamente va por detrás per se, imagínate en una situación como la que hemos vivido. Es­pero muchos cambios urbanísticos en todas las ciudades del mundo y en poco tiempo, y veremos edificios híbridos para reconvertir el valor de los procesos.

Imaginemos un gran hotel de 500 habita­ciones obsoleto en el medio de una ciudad o un centro comercial al antiguo uso aban­donado, pues quizás parte de esos procesos necesitarán apartamentos de larga estancia, viviendas de co-living, hotel boutique con una propuesta de agenda local y compartien­do un gran espacio común donde generar valor. Coworking y community, eso a su vez genera barrio de nuevo y un nuevo retail y fooddie, como ya podemos verlo en espacios como Camden, en Londres, y en otras ciu­dades del mundo habrá que replantear esas políticas porque las necesidades son otras. En eso, nosotros, con nuestras marcas ABC, TWA, CONCEPT, OD HOTELS y RYANS es­tamos en disposición de afrontarlas y saber adaptarlas para seguir generando valor de forma sostenible y a largo plazo.

Entiende la sostenibilidad no como un fin en sí mismo, sino como un medio, un propósito que recorre de forma transversal toda la estrategia de la compañía. Además de reducir el impac­to ambiental y asumir la circularidad, ¿debe la sostenibilidad formar, concienciar e incitar a la reflexión y la creatividad?

Yo soy de los que cree que una empresa nueva, como la mía, si debe crear un de­partamento de responsabilidad social, algo ha hecho mal. Lo entiendo para empresas que tienen procesos de muchos años y que respondían a otra época y deben re­adaptar procesos y devolver a la sociedad lo que les ha dado. Yo, por mi parte, con una empresa nueva y joven, creo que ese departamento debe estar ya en el ADN de todos los departamentos. No puede ge­nerarse nada que ya no lo incorpore. Por eso, por ejemplo, nuestros eventos en los hoteles tienen una fuerte carga cultural y social. Igual que cuando desarrollamos nuestros productos, estos ya deben incor­porar aspectos de eficiencia energética y procesos de sostenibilidad o en la operati­va aspiramos a ser económicamente más circulares, entre otras medidas.

Usted ha logrado convertir en oportunidades una crisis que ha transformado el modelo de negocio. Supo adelantarse con cambios es­tructurales para diseñar los hoteles del futuro que hoy son una realidad. ¿Cómo concibe sus establecimientos?

Antes que nada, intentamos entender los cambios que hay en el entorno y que nuevos centros, sea en ciudad o vacacional, van a te­ner un proceso urbanístico que cambie la ciu­dad o el vacacional, sobre todo a largo plazo, y en el que tengan sentido nuestros proyectos y productos. En otras palabras, entender la po­lítica territorial y urbanística a largo plazo del sitio en el que vas a implantarte, así como las inversiones públicas que se hacen, ya que, al final, eso va agregar valor a una zona y restár­selo a otra y eso afecta a la inversión.

Una vez detectado ese proceso y ubica­ción es cuando decidimos dónde y cómo in­vertir y cuál de nuestros productos tiene más sentido. No crecemos por crecer, ni por ne­cesidad de estar en un sitio, ni por capricho, las cosas deben tener sentido estratégico, pero deben ser rentables por sí solas. Como ejemplo, en 2017 decidimos invertir en Ma­drid. Después de estudiar en profundidad la ciudad y sus zonas de valor a corto y a largo plazo, la zona de Ópera la veíamos como el futuro de Madrid.

Buscamos un activo que tuviese sentido y acabara siendo protagonista de ese cambio que se intuía necesario en Madrid. Compra­mos el edificio del antiguo Real Cinema, cine abandonado y cerrado desde hacía ya años. Ese sitio era un enclave genial para el cambio que creíamos que iba a ocurrir en Madrid, como así ha sido, y abrimos el Ocean Drive Madrid el pasado mes de febrero. Ese mismo proceso lo aplicamos a todos los proyectos que hemos realizado y continuamos hacien­do. Nuestra apuesta ahora mismo en Ibiza, y de hace ya años, es la Bahía de Sant Antonio, y ya vamos recogiendo sus frutos con la lí­nea de Concept: tenemos seis hoteles y abri­remos tres más en los próximos dos años.

OD Hotels construye sus establecimientos en edificios abandonados ubicados en espacios degradados y los convierte en elementos urba­nísticos que se erigen en centros de dinamis­mo cultural y social que animan la vida de los ciudadanos. Esa conexión con las comunida­des locales se percibe desde la cultura hasta el diseño, la arquitectura, la conceptualización de los espacios, los servicios y las actividades. ¿A eso se refiere cuando afirma que en sus es­tablecimientos pasan cosas todos los días?

Sí. Todo ese proceso es clave. El valor en la ciudad, por ejemplo, está donde hay espacios que no solo necesitan una regeneración, sino que, además, son hervideros de cultura y ha­ppening local. Eso pasa constantemente en Londres, en su momento con el Soho y, está Shore­ditch; en Barcelona, en el Gótico y, ahora, en el 22@; Nueva York, en Meatpacking; Miami, en Wynwood, etc.

Es allí donde existe un caldo de procesos urbanos culturales que arraigan los prota­gonistas de la ciudad y lo que realmente lo hace único es que son propuestas locales, únicas e irrepetibles, y es donde justo pue­des encontrar edificios abandonados o sin el uso adecuado y reconvertirlos y ser parte del proceso de game changing.

¿En ese sentido, solo siendo dinámicos y es­tando predispuestos a entender lo que pasa es posible adaptarse a la situación, volátil y cam­biante, y seguir siendo competitivos?

Para ser hoy en día competitivo debes de escuchar mucho, sobre todo a tu equipo, y entender el espacio local en el que tus ho­teles interactúan. Una vez que tienes eso, debes saber qué parte de la información es importante para tu operativa y cuál no. Tener un proceso de eliminación de la información que no es relevante también es importantí­simo. Se habla de la era del big data, pero el problema no es tenerlo y conocerlo, el pro­blema es aplicarlo.

Si tienes una jerarquía y toma de decisión vertical y pesada, cuando la idea llega al clien­te quizás la data ya ha cambiado y llegas tarde por lo engorroso del proceso de toma de de­cisión. En nuestra estructura, lo que creemos no importante, lo eliminamos. Intentamos que las decisiones se tomen en menos de dos sal­tos y que la gente sea responsable y protago­nista de los procesos en los que participa, el rol de leader project varía según el proceso de regeneración que estamos adaptando y ha­ciendo a todo el mundo mucho más partici­pativo nos asemejamos más a una estructura de start up que a una convencional.

The White Angel es la marca que desarrolla los proyectos residenciales más exclusivos de perfil vacacional (tanto de playa como de montaña) de OD Real Estate, la división inmo­biliaria de OD Group. Una revolución dentro del sector turístico que unifica las altas calidades del sector inmobiliario prime con los servicios concierge de un gran hotel. ¿Es la sublimación del tiempo de ocio enriquecido con experien­cias exclusivas?

Nosotros decimos que el verdadero activo es el tiempo. Son propuestas las de TWA que tratan de resolver el problema que significa tener una casa vacacional y no tener que preocuparte de muchísimos aspectos que puede plantear un piso, villa o demás como segunda residencia.

Poder dar respuesta a problemas que da una vivienda sin desplazarte o tener resuelta la estancia antes de venir, ya sea con nuestro proceso tanto de concierge como de con­cierge virtual (una aplicación propia) en la que resolvemos desde una babysitter, man­tenimiento, seguridad, limpieza, seguros, transfer, guests list, etc.

Pero, además, da respuesta también con sus zonas comunes al bienestar de toda la familia, desde seguridad, spas, piscinas, gim­nasio, playground, etc. Ya hemos realizado tres proyectos en Ibiza, uno en Baqueira y estamos ahora mismo a pleno rendimiento de promoción en Andorra, y en septiembre lanzamos el proyecto de Londres.

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