A veces, sin distingo del nivel de desarrollo o industrialización de los países, los proyectos de infraestructura no se realizan en el tiempo ni en los costos estimados. Incluso, no son concluidos y fracasan. Estas debacles se pueden prevenir y Bent Flyvbjerg sabe cómo hacerlo. Este profesor de gestión en la Universidad de Oxford ha dedicado muchos años al estudio de la planificación, especialmente de proyectos de energía renovable.
A fines de la década de 1980, el gobierno de Dinamarca anunció planes para un proyecto masivo de puentes y túneles. El plan de infraestructura más grande en la historia de un país que tenía poca experiencia en esos asuntos. Flyvbjerg vio el anuncio en las noticias con su padre, que había trabajado en la construcción de puentes y túneles.
“Mala idea”, dijo su papá. “Si estuviera cavando un hoyo tan grande, contrataría a alguien que lo haya hecho antes”.
El proyecto danés Great Belt, como se le llamó, enfrentaría años de retrasos y el equivalente a miles de millones de dólares en sobrecostos. Entonces, ese caos proporcionó inspiración para Flyvbjerg, geógrafo económico de la Universidad de Tecnología de la Información de Copenhague, pasara gran parte de su carrera estudiando por qué los grandes proyectos suelen salir terriblemente mal.
Esta es una de las anécdotas iniciales del nuevo libro de Flyvbjerg, “How Big Things Get Done”, escrito con el periodista Dan Gardner. Es un resumen ameno de décadas de investigación en grandes proyectos, con mucho que decir sobre la transición a la energía limpia.
Flyvbjerg dijo en una entrevista a Inside Climate News que sus hallazgos sobre la energía eólica y solar le dan optimismo sobre la transición a la energía limpia. ¿por qué será?
Proyectos de infraestructura y de energía renovable
Otro ejemplo salta en la narración. En 2001, la Administración Federal de Tránsito aprobó los planes para enrutar algunos de los trenes de pasajeros de Long Island Rail Road hacia Grand Central Terminal. Se esperaba que el proyecto costara $ 4,3 mil millones y se completara para 2009. El diseño final fue aprobado en 2002 y la perforación de túneles comenzó cinco años después. La nueva estación Grand Central Madison finalmente recibió su primer tren de pasajeros de Long Island hace un par de semanas. Con 13 años de retraso y con un precio que se había triplicado.
Este ejemplo también sirvió de inspiración a Bent Flyvbjerg para que investigara por qué los megaproyectos de infraestructuras salen mal con tanta frecuencia y descubrir cómo mantenerlos encaminados.
El desempeño de más de 16.000 proyectos públicos y privados en 136 países consta la base de datos de Flyvbjerg. Indica que las empresas son tan propensas como las agencias gubernamentales a juzgar mal los costos y riesgos de las grandes inversiones. Solo uno de cada 200 proyectos se completó a tiempo y dentro del presupuesto y entregó los beneficios prometidos, comentó a The Wall Street Journal.
Además, los errores de juicio suelen ser grandes. Los grandes proyectos de construcción, encuentra Flyvbjerg, tienen un sobrecosto promedio del 62%. Mientras el 18% de los proyectos de tecnología de la información tienen sobrecostos superiores al 50%. “La mayoría de los grandes proyectos no solo corren el riesgo de no cumplir lo prometido”, sostuvo Flyvbjerg. “Corren el riesgo de equivocarse desastrosamente”. La amplia investigación también incluye proyectos de energía renovable.
Como un juego de Lego
Bent Flyvbjerg identifica dos fallas comunes en el desarrollo de proyectos a gran escala: planificación inadecuada y ejecución prolongada. Los gerentes y los políticos tienen un sesgo por la acción, sostuvo. A menudo tratan la planificación como una molestia que debe soportarse antes de que comience el verdadero trabajo. Imponer plazos ajustados para la finalización puede terminar agregando costos y tiempo. La forma más fácil de elaborar un cronograma más ajustado es acortar el proceso de planificación. Además, la planificación apresurada puede resultar en problemas que surgen más tarde, generando retrasos que elevan el costo.
La planificación minuciosa, sugirió, debe ir seguida de una ejecución rápida. La mayor fuente de riesgo son los eventos de baja probabilidad (cisnes negros) que ocurren después del inicio de la construcción o implementación. Este es el momento en que una pandemia, un estallido de la inflación, una disputa laboral o un desastre natural pueden retrasar el proyecto. Incluso los mejores planes y alterar las estimaciones de costos.
En su opinión la forma de mitigar el riesgo es «pensar despacio, actuar rápido». Investigando los proyectos de infraestructura o de energía renovable cuidadosamente desde el principio. Pero luego, siguiendo la decisión de continuar, avanzar a toda velocidad.
El experto considera que la clave de toda la planificación es la modularidad. Un proyecto gigantesco es realmente una serie de piezas más pequeñas que se pueden producir en masa. La producción en masa conduce a mejoras con el tiempo, con oportunidades para refinar los métodos de construcción y reducir los costos.
La modularidad, la clave del éxito
Flyvbjerg utiliza la analogía del Lego, los juguetes de construcción, para explicar la modularidad. En resumen, si un gran proyecto se puede dividir en unidades modulares como piezas de Lego, entonces un gerente de proyectos de infraestructura o de energía renovable, tiene buenas posibilidades de terminar a tiempo y dentro del presupuesto. Si no, entonces los dolores de cabeza están por venir.
“Resulta que los humanos son realmente muy malos para hacer las cosas bien la primera vez. Simplemente no es para lo que estamos hechos”, dijo Flyvbjerg, hablando en una videollamada desde Oxford. “Nuestro tipo de sistema de aprendizaje está diseñado para prueba y error”.
La base de datos de proyectos de Flyvbjerg incluye casi todo tipo de plantas de energía e infraestructura relacionada.
Descubrió que los proyectos de energía solar eran los líderes, no solo entre los proyectos de energía renovable, sino entre todos los proyectos, en términos de evitar sobrecostos. Las líneas de transmisión de electricidad ocupan el segundo lugar, seguidas de los proyectos de energía eólica. Las plantas de energía de combustibles fósiles también funcionan bien. En términos de acercarse a sus presupuestos, quedando justo detrás de los proyectos de energía eólica.
Mientras tanto, descubrió que las plantas de energía nuclear y las represas hidroeléctricas son propensas a excederse enormemente del presupuesto. La falta de modularidad de la energía nuclear es una de las razones por las que tantos proyectos se convierten en desastres financieros. Cada planta nuclear es algo complicado en sí mismo, y debido a preocupaciones de seguridad, todo debe estar casi perfecto de inmediato.
La energía hidroeléctrica sufre algunos de los mismos problemas que la nuclear, con cada proyecto altamente personalizado y falta de modularidad.
Las renovables sin sobrecostos
Los proyectos nucleares que estudió tenían, en promedio, sobrecostos del 120%; las represas hidroeléctricas fueron el 75%; las plantas de combustible fósil fueron el 16%; la energía eólica fue del 13%; las líneas de transmisión fueron del 8% y la energía solar fue del 1%.
Las cifras provienen de la base de datos de Flyvbjerg. Solo incluye proyectos que están completos, por lo que los megaproyectos actuales, como la planta nuclear Vogtle en Georgia, que se ha retrasado mucho, aún no forman parte de la mezcla.
La industria nuclear se está enfocando en pequeños reactores modulares como la próxima generación potencial de esa energía. Con varias nuevas empresas trabajando para desarrollar equipos que, según dicen, serán más baratos y más seguros que los reactores existentes.
Si bien la idea de producir reactores nucleares en masa parece estar en línea con las lecciones de la investigación de Flyvbjerg, se muestra escéptico. “Si pudiéramos resolver el problema del almacenamiento de desechos nucleares y hacer que funcionen los pequeños reactores modulares, podría haber un buen futuro para la energía nuclear.Pero no está del todo claro en esta etapa si eso va a suceder”, afirmó.
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