«Tratando de humanizar la tecnología olvidamos humanizar a los humanos»

Avanzamos hacia un nuevo estilo de liderazgo que abandona el egocentrismo para abrazar el ecocentrismo y requiere una metamorfosis personal y organizativa para tener una mentalidad de abundancia y no de escasez, creativa y no reactiva, una mentalidad de “coopetición”. Colaborar y competir al mismo tiempo, abandonar el ego y vivir fuera de la organización estableciendo cero distancia con el cliente

Los ecosistemas son claves para abordar los retos cada vez más complejos a los que nos enfrentamos. Ecosystems Leaders Mindset (Ediciones Esteri, 2024), de Orlando Vergara Correa, combina una historia personal con una visión transformadora del futuro empresarial. De la competencia a la colaboración, creando una nueva paradoja donde compiten entre sí entornos colaborativos, ecosistemas contra ecosistemas, creando así un nuevo estilo de liderazgo: conectar personas, organizaciones y recursos para crear valor al cliente.

Estamos dejando atrás una época en que las empresas luchaban unas contra otras para adentrarnos en un mundo donde los ecosistemas son los verdaderos protagonistas del escenario. Un ecosistema es un network de organizaciones independientes y complementarias que, al compartir un propósito común, se unen para resolver las necesidades de las personas, proporcionando soluciones integradas, coherentes y convenientes.

Es aquí donde nace lo que Orlando Vergara Correa, directivo con 20 años de experiencia en la industria farmacéutica y apasionado por el ecosistema de la salud y de los ecosistemas empresariales, ha denominado Ecosystems Leaders Mindset (ELM) o Liderazgo con Mentalidad Ecosistémica y que lleva del título de su primer libro, recién publicado. El ELM es la habilidad de conectar personas, organizaciones y recursos dentro pero sobre todo fuera de las organizaciones, para crear propuestas de valor innovadoras y diferenciales para las personas.

Una persona curiosa e innovadora

Orlando Vergara Correa es graduado en Economía y Comercio por la Universidad de Roma La Sapienza y obtuvo un máster en Finanzas y Control de Gestión por la Universidad de Pisa, en Italia. Además, estudió en el Advanced Management Program de IESE Business School (España) y ha cursado finanzas en Harvard Business School (EE UU). A lo largo de su carrera ha participado en varios programas de liderazgo.

Es una persona curiosa e innovadora, con más de 20 años de experiencia en la industria farmacéutica y apasionado por el ecosistema de la salud y los ecosistemas empresariales. Ha trabajado como directivo para empresas multinacionales como Merck & Co., Gilead Science y Novartis y ha tenido la oportunidad de vivir en varios países y conocer de cerca más de 50 sistemas sanitarios europeos.

A lo largo de su carrera, ha liderado importantes transformaciones organizativas y ha impulsado la creación de ecosistemas diseñados para abordar las necesidades de salud y bienestar de las personas. Actualmente, es fundador de la consultora estratégica Bluebarna Ecosystems y colabora con empresas y consultoras para la creación y desarrollo de ecosistemas.

Además, es un promotor de la relevancia de los ecosistemas y exponente del Ecosystems Leaders Mindset (Liderazgo con Mentalidad Ecosistémica). Es asimismo embajador de Barcelona Health Hub, el principal ecosistema de salud digital de España, que lo ha reconocido como uno de los influyentes más destacados en salud digital en España en 2022.

También es miembro del Consejo Asesor del MBA de la Universidad Autónoma del Perú y se desempeña como mentor en varios programas de mentoría en España. Es conferencista y TED speaker. Originario de Perú, reside en Barcelona. Habla español, inglés e italiano y es un apasionado de la cocina, el arte y la Fórmula 1. 

Según la consultora PwC, los ecosistemas colaborativos constituyen probablemente la única forma de abordar desafíos globales, como el cambio climático o la salud. ¿En qué consiste un modelo de ecosistemas y cómo se diferencia de las cadenas de valor tradicionales? ¿Qué caracteriza este nuevo paradigma?

Un modelo de ecosistemas consiste en un network de organizaciones independientes y complementarias entre ellas que se unen con un propósito común para crear una propuesta de valor innovadora integral y coherente para satisfacer las necesidades de los clientes. A diferencia de las cadenas de valor tradicionales, donde cada empresa opera de forma aislada y se enfoca en maximizar sus propios intereses, los ecosistemas se centran en la colaboración y la creación de sinergias. Este nuevo paradigma se caracteriza por la flexibilidad, la adaptabilidad y la capacidad de innovar constantemente, aprovechando las fortalezas de los actores que participan en ella.

¿Cuál es el origen del concepto de ecología competitiva?

El concepto de ecología competitiva surge de la necesidad de adaptarse a un entorno empresarial cada vez más interconectado y complejo. Se basa en la idea de que las empresas, al igual que los organismos en un ecosistema natural, deben colaborar y competir al mismo tiempo para sobrevivir y prosperar. Esta ecología competitiva fomenta la cooperación entre competidores para alcanzar objetivos comunes y aprovechar oportunidades que serían inalcanzables de manera individual.

Para aprovechar el potencial de este tipo de ecosistema, se necesitan nuevas formas de trabajar y pensar. Usted lo califica de revolución silenciosa. ¿Estamos ante una nueva manera de competir?

Sí. Actualmente nos encontramos ante dos grandes transformaciones. Una plenamente evidente a todos, que es la transformación tecnológica y digital, y la otra silente que es la transformación del management y del liderazgo, que aún pocos han entendido plenamente. Esta revolución silenciosa implica un cambio profundo en la mentalidad y las prácticas empresariales, porque estamos ante una revolución total en la forma de gestionar las organizaciones y de cómo estas compiten entre sí.

Hoy, las empresas ya no compiten contra empresas, sino que los ecosistemas compiten contra ecosistemas. Es decir, en lugar de enfocarse únicamente en superar a la competencia, las empresas se centran en colaborar para crear valor través de alianzas estratégicas entre organizaciones. Este enfoque permite abordar problemas complejos y adaptarse rápidamente a los cambios del mercado, promoviendo una mentalidad de abundancia y sostenibilidad.

¿Esta transición viene determinada por la sustitución de una industria de productos por una industria de servicios? ¿Se trata de una especie de economía intangible?

Más que una simple sustitución de productos por servicios, esta transición implica una evolución hacia una economía basada en soluciones integrales, coherentes y convenientes que combinan productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes. Es una economía intangible en el sentido de que se valoran más las experiencias, la conveniencia y la capacidad de adaptarse rápidamente a las demandas cambiantes del mercado.

¿En qué consiste el «liderazgo con mentalidad ecosistémica«?

Consiste en moverse de pensar en «ser el mejor en el mundo» a pensar en «hacer lo mejor para el mundo». Los líderes del futuro serán conectadores y orquestadores. En este sentido, el liderazgo con mentalidad ecosistémica consiste en la habilidad de conectar a personas, organizaciones y recursos para crear propuestas de valor innovadoras y diferenciales. Este tipo de liderazgo abandona el egocentrismo para abrazar el ecocentrismo, promoviendo la colaboración, la creatividad y una mentalidad de abundancia.

¿Por qué del ego al eco? ¿Cómo se puede domar el ego?

El ego indomable te hace arrasar con todo lo que encuentras en tu camino, incluso hasta no ver oportunidades o alejarte de las personas. ¿Cómo se puede domar? Primero, siendo líder de ti mismo. Es decir, conociéndote hasta saber quién eres, dónde vas y por qué. Eso significa saber en qué eres bueno y en qué no y no tener miedo a visibilizarlo. Significa tener tu propia definición de éxito y no dejarte llevar por aquella que la sociedad te impone. Pero sobre todo se trata de entender que nadie puede ser el mejor, ¡absolutamente nadie! Nadie puede ganar en salud, nadie puede ganar en movilidad ni en educación.

El liderazgo con mentalidad ecosistémica consiste en la habilidad de conectar a personas, organizaciones y recursos para crear propuestas de valor innovadoras y diferenciales. Este tipo de liderazgo abandona el egocentrismo para abrazar el ecocentrismo, promoviendo la colaboración, la creatividad y una mentalidad de abundancia.

La transición del ego al eco implica dejar de centrarse en los intereses individuales y empezar a enfocarse en otros aspectos más allá de uno mismo. Domar el ego requiere un cambio de mentalidad, adoptando una actitud de abundancia y no de escasez, de proactividad y no de reactividad, de colaboración y no de competición, de humildad y de apertura a nuevas ideas, así como la capacidad de ver más allá de uno mismo para crear un impacto positivo en el entorno.

¿Qué cambios personales y organizativos deben producirse para pasar del egocentrismo al ecocentrismo?

Para pasar del egocentrismo al ecocentrismo se necesita un cambio profundo a escala individual. Se trata de despojarnos de esas presiones internas y temores al fracaso que nos permita luego desarrollar una mentalidad abierta, colaborativa y orientada al aprendizaje continuo y a tomar riesgos. A nivel organizativo, es crucial implementar estructuras ágiles, flexibles y que promuevan la colaboración interna y aún más con otras organizaciones.

¿A qué se refiere cuando sostiene que las organizaciones son entidades incompletas por definición, pues si alcanzaran todas sus metas, perderían su razón de ser?

Las organizaciones son entidades incompletas porque siempre hay espacio para mejorar, innovar y adaptarse a nuevos desafíos. Si una organización alcanzara todas sus metas y dejara de evolucionar, perdería su propósito y su capacidad de responder a las demandas cambiantes del mercado y la sociedad. La constante búsqueda de mejora y adaptación es lo que mantiene viva y relevante a una organización.

Además nuestras organizaciones nacen de una manera y terminan convirtiéndose en otra cosa. Por ejemplo, Tiffany vendía papeles y ahora joyas, Novartis vendía pinturas y hoy fármacos. Darwin decía que el hombre viene del chimpancé, pero cuando el chimpancé era un chimpancé no tenía idea de que se convertiría en un hombre.

Pues bien de la misma manera los líderes de hoy no saben en qué se convertirán sus organizaciones, pero a diferencia del chimpancé sí pueden decidir en qué transformarse. Y sobre todo cómo equipar a sus equipos para enfrentar esa transformación perpetua del entorno.

«Nos encontramos ante dos grandes transformaciones. Una plenamente evidente a todos, que es la transformación tecnológica y digital, y la otra, silente, que es la transformación del management y del liderazgo, que aún pocos han entendido plenamente. Esta revolución silenciosa implica un cambio profundo en la mentalidad y las prácticas empresariales, porque estamos ante una revolución total en la forma de gestionar las organizaciones y de cómo estas compiten entre sí. Hoy, las empresas ya no compiten contra empresas, sino que los ecosistemas compiten contra ecosistemas”

¿De qué manera debe producirse la migración hacia los ecosistemas?

La migración hacia los ecosistemas debe ser un proceso gradual y estratégico. Y no tiene que ser vista como una mera transacción oportunista. Las organizaciones deben empezar por identificar los principales problemas que quieren resolver o qué oportunidades quieren aprovechar en el mercado. De esta manera podrían identificar aliados estratégicos con los que puedan colaborar para crear valor conjunto y diferenciado. Y en ese camino es esencial construir relaciones basadas en la confianza y la transparencia y estar dispuestos a compartir recursos y conocimientos para lograr objetivos comunes. Y eso require adaptar la propia organización para operar en ecosistemas.

¿En qué consiste la coopetición?

La coopetición es una combinación de cooperación y competencia. En un ecosistema, las empresas competidoras colaboran para alcanzar objetivos comunes y enfrentar desafíos complejos. Esta colaboración permite aprovechar las fortalezas de cada organización, creando sinergias y generando un valor añadido que beneficia a todas las partes involucradas. Por ejemplo, BMW y Mercedes Benz, que compiten entre ellas, son financiadoras de la empresa FreeNow, que está enfocada en tecnología para la movilidad.

Asegura que el ELM posibilita pasar de ser el mejor del mundo a hacer lo mejor para el mundo. ¿Cómo encaja el compromiso con la sostenibilidad en este sistema?

El compromiso con la sostenibilidad es una parte integral del ELM. Este enfoque promueve la creación de valor a largo plazo, no solo para las organizaciones, sino también para la sociedad y el medio ambiente. Al colaborar en ecosistemas, las empresas pueden desarrollar soluciones innovadoras que aborden problemas globales como el cambio climático y la salud, contribuyendo así a un mundo más sostenible y equitativo. Creo más en una aproximación que pone en el centro a la comunidad (community centric) que la del cliente a toda costa (customer centric).

Por ejemplo, el impacto de la última milla en la entrega de paquetería es increíble. Hay una gran ineficiencia en el último kilómetro de entrega de paquetes que genera tráfico, contaminación y costes. Muchos entregan paquetes a una sola persona en cualquier momento del día… ¿No sería mejor coordinarse todos y hacer una entrega al cliente?… No será una operación customer centric, pero seguro que será community centric y con poco impacto en el cliente.

El propósito editorial de Cambio16 impulsa un cambio de conciencia por un mundo sostenible con abundancia para todos, para las personas, la sociedad y la naturaleza. ¿Cómo aborda el concepto de abundancia?

El concepto de abundancia en el contexto del ELM implica una mentalidad de cooperación y compartición de recursos. En lugar de competir por recursos limitados, las organizaciones colaboran para crear valor añadido y generar beneficios compartidos. Esta mentalidad se contrapone a la mentalidad de suma cero, donde uno gana y el otro pierde.

En cambio creo que hay espacio para todos. No se crean ecosistemas para aumentar mi pedacito de tarta y reducir la de los demás. Un ecosistema significa hacer la tarta más grande. La mentalidad de abundancia no es ver lo que me falta, sino qué puedo hacer diferente con lo que tengo y obtener mejores resultados. Significa cuestionarnos las cosas y retar constantemente el statu quo.

Su visión transformadora comenzó cuando alcanzó a comprender un episodio trágico de su vida: la muerte de su padre, un hecho que convirtió a su madre en una emprendedora que sacó adelante la familia. ¿Cómo lo recuerda?

Recuerdo la consecuencias de la muerte de mi padre como un evento trágico que cambió el rumbo de mi vida y el de mi familia. A mi madre no le quedó otra que remangarse y ponerse las pilas para sacar adelante a nuestra familia. Siendo mujer, ¡en los años ochenta y con cuatro niños!… Esta experiencia me enseñó la importancia de la resiliencia, la innovación, la curiosidad y el trabajo en equipo, valores que son fundamentales en el liderazgo con mentalidad ecosistémica. Pero sobre todo a ver que cuando tienes hambre (y también metafóricamente) es cuando verdaderamente te buscas la vida… La pregunta es: ¿cómo despertamos el apetito –el hambre– en las organizaciones, principalmente cuando las cosas les van bien?

Sus reflexiones son producto de dos décadas de experiencia. ¿Qué ha aprendido a lo largo de su trayectoria profesional? ¿Qué casos concretos ejemplifican su planteamiento?

He aprendido que no somos superhéroes. ¡No existen! Que tenemos que dejar de creernos ese cuento y dejarnos ayudar por los demás y abrirnos a los demás. Si lo hacemos, también lo haremos con nuestras organizaciones y seremos verdaderamente auténticos. Que es lo que hoy es más necesario que nunca y será clave para los próximos años en el gobierno de las organizaciones.

He aprendido a recibir y dar oportunidades. Me las dieron siendo camarero y he dado oportunidad y ascendido a jóvenes que hoy tienen mucho éxito. He aprendido que para resolver los grande problemas de la humanidad se necesitan grandes colaboraciones, especialmente en el mundo de la salud. La covid-19 ha sido uno de los más grandes ejemplos de coopetición de los últimos 100 años en salud.

¿Hasta qué punto el autoconocimiento es fundamental para acelerar el cambio?

El autoconocimiento es fundamental para acelerar el cambio porque permite a los líderes comprender sus fortalezas y debilidades, y adaptarse a nuevas situaciones con mayor agilidad. Conocer y gestionar el propio ego es clave para fomentar una cultura de colaboración y apertura, necesaria para el éxito en un ecosistema.

¿Cómo encaja la marca en los ecosistemas colaborativos? ¿De qué manera se nutren de valores?

En los ecosistemas, la marca se fortalece al asociarse con otras organizaciones que comparten valores similares y los mismos objetivos. Estas colaboraciones refuerzan la reputación de la marca, promoviendo la confianza y la lealtad entre los clientes. Los valores compartidos, como pueden ser la sostenibilidad o la innovación, se convierten en pilares fundamentales que nutren recíprocamente a todos los actores.

Afirma que nuestras vidas están hechas de historias y las narrativas que creamos alrededor de ellas moldean nuestra manera de percibir el mundo. ¿Cómo definir una narrativa transformadora, clara, específica y atractiva?

Así es, además las narrativas dependen siempre de donde ponemos el punto de partida. Cómo percibimos las cosas depende en gran parte de todo lo acumulado en nuestro pasado. La memoria es la que hemos acumulado en el pasado y la imaginación es lo que proyectamos en el futuro. Así que es mejor tener buenas narrativas de nuestras vidas

porque influyen en nuestro futuro. En las organizaciones, una narrativa transformadora debe ser auténtica, resonar con los valores y las experiencias de la personas y ofrecer una visión clara y específica del futuro deseado.

¡Ojo, que el narrador tiene que haber vivido esas historias que cuenta! De no ser así, tendremos líderes que no serán auténticos y, de esos, tenemos muchos hoy en día.

¿Qué cualidades deben tener los líderes del futuro? ¿Qué papel tiene el humanismo, es decir, colocar a las personas en el centro, en esas competencias?

Una paradoja actual es que estamos tratando de humanizar la tecnología y nos estamos olvidando de humanizar a los humanos. Tenemos que invertir aún más en las personas, proporcionándoles herramientas vitales para el liderazgo consciente. Creo que los líderes del futuro deben ser auténticos, empáticos, flexibles y capaces de colaborar y adaptarse rápidamente, además de ser líderes ecosistémicos.

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