“El secreto para salir adelante es reinventarse”

Freshperts es una marca paraguas que agrupa seis firmas de cocinas especializadas. Su fundadora, Sara Serantes, ha pasado por momentos complejos, para olvidar, antes de lanzar este proyecto que le ha permitido facturar 4,5 millones de euros en 2019. En el camino ha derribado barreras discriminatorias, buscando siempre soluciones con esfuerzo, compromiso y pasión

La protagonista de esta entrevista decidió marcharse a vivir a Nueva Zelanda en plena crisis económica de 2009 para aprender inglés mientras trabajaba. Tenía un horario ajustado, por lo que a menudo optaba por comida para llevar, sushi, preferentemente. “Me lo comía como podía”, cuenta Sara Serantes, quien, a su vez, recuerda haber sentido un “flechazo” con ese modelo de negocio, ya que pensó que podría encajar muy bien en Barcelona. Sushifresh comenzó a gestarse en 2010, cuando en la Ciudad Condal había “algún restaurante japonés, pero poco más”.

El negocio se materializó en julio de 2012 de forma digital y con una dark kitchen. “Alquilamos un espacio en un hotel en Barcelona para producir y enviar comida a domicilio. El único contacto que teníamos de cara al cliente era en nuestra página web”, explica. Abrir no fue una tarea sencilla para Serantes, que afrontó una ardua búsqueda de financiación, derribando, asimismo, barreras discriminatorias de género.

En aquel momento, la joven barcelonesa, de 26 años, acababa de ser madre. “Ir al banco embarazada era inviable. Así que decidí posponerlo a la baja maternal. ¡No sabía si era peor ir al banco embarazada o con el carrito de bebé! Ambas situaciones no eran las más apropiadas en aquella ocasión”, exclama.

Recorrió sin éxito una multitud de entidades bancarias y acudió a empresas dedicadas a la concesión de créditos para mujeres. “Cada ‘no’ era un batacazo”, pero resalta: “Todo esto no me tumbó, porque la ilusión me mantenía, me hacía volverme a levantar”. Hasta que recibió una llamada de la Empresa Nacional de Innovación —Enisa, una compañía pública dedicada a la financiación de proyectos dependiente del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo—. Le concedieron un préstamo de 50.000 euros después de haber analizado con detalle su proyecto. Una evaluación que se hizo exclusivamente por documentación. “No me conocieron hasta el día de la firma y decidieron que el proyecto era viable, además de innovador”, ensalza.

De este modo, con “una página web, un cocinero y cuatro repartidores” y “cargados de ilusión”, Serantes y su equipo ponían en marcha los fogones de su dark kitchen con su marca primigenia: Sushifresh. Recuerda que el comienzo fue “muy humilde”, con una facturación aproximada de 12.000 euros el primer mes. “Fue todo muy poco a poco”, se quejaba analizando la evolución del negocio. Y así fue como en mayo de 2013 abrió su primera tienda en Barcelona. Continuó creciendo y en 2015 inauguró una segunda ubicación en la Ciudad Condal que incluía un área para degustación en el propio local.

Su pasión por la cocina y por la gastronomía oriental y el éxito de su propuesta le ha llevado a contar con 80 empleados, entre ellos, 30 repartidores contratados; a facturar 4,5 millones de euros en 2019; a lanzar seis marcas más de cocina especializada a domicilio en forma de comercio electrónico, todas ellas agrupadas bajo la marca paraguas Freshperts y a extender su modelo de negocio a Madrid, donde se ha estrenado este mes. La trayectoria de Serantes no acaba aquí, quiere seguir progresando. ¿Su secreto? Adaptarse y reinventarse para salir adelante.

¿Cómo ha sido esa evolución digital de Freshperts y sus seis marcas desde los inicios?

Las marcas fueron surgiendo en forma de comercio electrónico. Primero nació Sushifresh de comida japonesa con su e-commerce. Después aparece Boko, la segunda marca de comida tailandesa, también bajo este formato de venta online, y después nacieron el resto de las marcas: Fish & Green, dedicada a los famosos pokes; Tako Tako, mexicano; Rainbowls, que ofrece buddha bowls, y Hotto, la más reciente y especializada en noodles.

Teníamos media docena de centros de e-commerce, pero no podíamos agruparlos entre ellos. El primer día que abrimos Boko, en 2015, una clienta de Sushifresh nos llamó y dijo que quería las dos cocinas en un pedido. No habíamos tenido ese problema hasta ese momento y tecnológicamente no estábamos preparados. Por eso, empezamos a trabajar en unir todas las marcas de nuestros restaurantes digitales bajo un sello común y decidimos crear la marca paraguas: Freshperts, que, a su vez, tendría un único canal de venta en forma de app. Creíamos que era lo más sensato y lo más cómodo para el usuario al combinar, en lugar de saltar de una marca a otra. Empezamos a trabajar en la aplicación hace más de dos años y vio la luz justo la semana antes de que se declarara el estado de alarma. Estamos encantados con la acogida que ha tenido durante estos meses.

¿Cuál dirías que fue el momento más difícil en los inicios? ¿Cómo mantuviste la ilusión para seguir adelante con la idea?

Al principio, todos eran difíciles. Cada ‘no’ era un batacazo. Realmente fueron momentos muy duros. Momentos de ir a todas las entidades en búsqueda de microcréditos, banca tradicional… ¡No me hacían ni caso! Estaba muy indignada. Todo esto no me tumbó porque la ilusión me mantenía, me hacía volverme a levantar. Pero, paradójicamente, el momento más complicado fue cuando Enisa me llamó y me dijo que me había concedido el préstamo. Ahí sentí la presión. La responsabilidad de que todo lo que yo había dicho que iba a hacer, ahora tenía que hacerlo. Y era una tontería, porque 50.000 euros, vistos desde la perspectiva actual, ¡son un chiste! Pero en aquel momento… ¡lo era todo!

¿Te imaginaste entonces llegar a facturar 4,5 millones de euros al año, contratar a 80 personas y lanzar media docena de marcas tras Sushifresh?

Si me lo hubiesen dicho, yo creo que me tiro para atrás. Si hubiese mirado a medio o a largo plazo, realmente me hubiera pesado demasiado. Siempre miro a corto plazo, para solucionarlo e ir avanzando.

En mi plan de empresa, al quinto año llegábamos a facturar 400.000 euros. ¡Imagínate! ¡Nada que ver! Las previsiones fueron superconservadoras y la satisfacción de ir muy por encima de las previsiones es inmensa. Sin embargo, siento la misma satisfacción ahora, que hemos llegado a facturar 500.000 euros mensuales, que cuando en el primer mes facturaba 12.000. La evolución está por encima de las expectativas, va superándose en el día a día y yo siento la misma ilusión que al comienzo.

¿De dónde viene tu pasión por la cocina y la comida oriental?

Siempre me han gustado la cocina y la restauración. Mi familia tiene un restaurante en Barcelona desde hace 40 años y el jaleo de la cocina, de correr… siempre me ha encantado. De hecho, todavía me gusta bajar a trabajar a la cocina en esos viernes de ajetreo. Es la parte que más me agrada.

La gastronomía siempre me ha interesado. Pero la asiática, principalmente, la conocí en Nueva Zelanda. Allí había un enorme porcentaje de población oriental y hay una infinidad de tipologías de comida.

Una de las características de tu modelo de negocio a domicilio es que tienes repartidores asalariados. ¿En qué se diferencia el contrato que les ofreces a tus repartidores del de otras empresas como Glovo o Deliveroo?

Hay una diferencia. Nosotros simplemente nos acogemos al convenio que nos corresponde, es decir, el de elaboradores de productos cocinados para su venta a domicilio. Este es el que establece todas las características que debe tener la relación laboral entre repartidor y empresa. Entre ellas, obviamente, la contratación bajo el régimen general de la seguridad social; se les proporciona un vehículo de empresa, aparte de todas las condiciones salariales, complementos, precio por reparto, etc. O sea, hay muchísima polémica en este asunto, pero este convenio existe desde hace muchos años y todos podemos aplicarlo.

¿Realmente es rentable este modelo de contratación para el empresario?

El modelo de negocio de contratación de repartidores asalariados es rentable. Siempre lo ha sido. Lo que pasa es que si tú le dices a un restaurante que el 80% de su facturación es en restauración tradicional y el 20% es a domicilio y que tienen que contratar a su propia flota de repartidores, ahí ya es probable que no les salgan los números, ¿sabes? Porque realmente estos modelos de negocio, aunque partan de lo mismo, que es la producción o la elaboración de comida, son muy diferentes. Nosotros teníamos rentabilidad desde el primer año con repartidores asalariados.

¿Qué expectativas tienes para un 2020 golpeado por la crisis económica y sanitaria causada por la COVID-19?

Las primeras semanas fueron de incertidumbre total. En nuestro caso, no cerramos ni un solo día. Pero con la situación que había, todos teníamos miedo: yo, los trabajadores… No nos iban a aceptar ningún tipo de ERTE porque nos dedicamos 100% a las entregas a domicilio. Por ende, seguimos trabajando, aplicando todos los protocolos… ¡Fueron momentos muy duros! Creamos una comisión de recursos humanos, una de operaciones y otra de dirección general. Estuvimos durante sesiones larguísimas buscando normativas, adaptando todos los protocolos, formando a los trabajadores, emitiendo comunicados… Fue muy complicado, pero logramos no cerrar ningún día y mantener el empleo. Sí que es cierto que la primera semana descendimos en ventas un 30%, es decir, tuvimos pérdidas de un 70%. Pero luego nos fuimos recuperando, mantuvimos un local abierto, el resto lo cerramos y conseguimos llevar la producción más o menos.

Por otro lado, nuestras previsiones de venta se mantienen y nos sentimos enormemente agradecidos por no vernos afectados directamente por esta situación tan compleja que vive la restauración en general.

Tiene dos locales en Barcelona y uno recién estrenado en Madrid para que los repartidores y clientes puedan recoger los pedidos allí e incluso consumirlos en el establecimiento…

Teníamos tres, pero nos hemos quedado con dos y los hemos tirado abajo ahora en plena pandemia, en mayo tiramos abajo uno de ellos de 400 metros y lo volvimos a construir dándole una apariencia fresca. Dentro de la estrategia de lanzamiento y de creación de esta marca paraguas está la reforma del interior de los locales. Desde el principio, el objetivo ha sido abrir en modo dark kitchen y, cuando hemos rodado un poco el negocio, damos el salto a un local abierto al público con una apariencia coherente con lo que nos representa.

En Madrid, de momento, estamos en formato dark kitchen. Es una cocina que se opera exclusivamente por trabajadores nuestros y donde no se puede ir a recoger.

¿Cuál va a ser esa nueva filosofía de establecimiento en Barcelona?

Se trata de un establecimiento que tiene todas las marcas, una especie de food hall de comida a domicilio. Queríamos tener una representación gráfica de cada una de nuestras marcas para que el usuario, cuando entrara en el local, viera cómo se le cocinaba al momento cada una de ellas. Este es el concepto. Luego hay unas barras donde puedes consumir el producto. La degustación en el local es secundaria, pero ambos tienen licencia de restauración

Lo esencial es la transparencia: ver realmente quién te lo prepara. Al final, con todas estas plataformas de agregadores no sabes quién hay detrás, no sabes quién te está cocinando, no sabes quién te lo trae. La trazabilidad y la transparencia en todos los sentidos, tanto de cara al repartidor como de cara al cliente, es algo fundamental y es en lo que siempre nos hemos basado y hemos trabajado. Siempre hemos invertido en el tipo de contacto con nuestros clientes, a pesar de ser digitales. Cuando hay más competencia, el cliente se vuelve cada vez más exigente, y las empresas damos un mejor servicio.

¿Tiene previsto abrir mercado en otras ciudades de España próximamente?

Sí. Dentro de nuestro plan estratégico estaba venir a Madrid y, si todo va bien, en seis meses más o menos inauguraríamos el primer local abierto al público aquí en Madrid y, para marzo, llegaremos a Valencia, donde esperamos hacer exactamente lo mismo, llegar en formato dark kitchen; a los seis meses, y a abrir un local después. En función de la ciudad, se abren una, dos o tres ubicaciones, como en Barcelona.

En medio de tanta incertidumbre y volatilidad, tu experiencia es una luz que alumbra el camino del emprendimiento y la innovación. ¿Cuál es el secreto para salir hacia delante?

Reinventarse en todos los sentidos. De la primera tienda que se abrió en 2012 a lo que es ahora Freshperts, no tiene nada que ver. Y aunque a nosotros no nos afecte de forma directa la situación que vivimos con la pandemia, nos hemos reinventado constantemente en todos los sentidos; esa es la base. Los restauradores tenemos una tarea difícil. Sobre todo los restauradores que basan su negocio en restauración tradicional (de mesa) tienen una situación compleja, pero hay que adaptarse y seguir adelante, como ha ocurrido en otros años de crisis y situaciones complejas.

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