Por Pablo Peralta
Managing director de Resources en Accenture
Hemos escuchado muchas veces el discurso de que las funciones de una corporación deben jugar un papel clave en la transformación de las empresas energéticas. Y que deben impulsar la innovación y la agilidad en sus organizaciones a través de nuevos modelos operativos, nuevas formas de trabajo o gestionando la evolución del talento.
Venimos de un paradigma donde corporación “grande” significa corporación ineficiente lo cual, desde mi punto de vista, no es necesariamente cierto. Es cierto que las funciones corporativas, en algunos casos, se han ganado una mala reputación y son el primer foco de las reestructuraciones. Lo irónico es que, si se analiza la correlación entre los resultados de las empresas, medido como retribución al accionista, y el tamaño de las funciones corporativas, medido como el coste de estas, no existe una relación directa. Por tanto, habría que preguntarse si las funciones corporativas son eficaces más que eficientes y más importante. Y cuál es el rol que cada organización quiere que tengan sus funciones corporativas. Este vendrá determinado sobre todo por la visión estratégica de los accionistas sobre su compañía. También por el posicionamiento competitivo o los perfiles de las personas con los que cuentan.
Las empresas energéticas deben pensar cuál es el rol que esperan de las funciones corporativas
Tres grandes roles que pueden esperarse de las funciones de una corporación
En primer lugar, el de Gobierno, cuya misión es proteger los derechos de accionistas y empleados, gestionando riesgos legales, regulatorios, financieros y laborales, entre otros. Las funciones típicas de este rol son la planificación financiera y de asignación de capital, control, legal, fiscal, tesorería, relación con inversores, auditoría o compliance. El principal riesgo es que las funciones corporativas bajo este rol se vuelvan adversas al riesgo o se ponga el foco de forma excesiva en cuanto al control. Y por tanto se incremente la burocracia.
El segundo rol a destacar es el que denomino Generador de Economías de Escala. Bajo este, las funciones de una corporación tienen el objetivo de hacer más eficiente la actividad «non business facing«, mediante la estandarización de procesos o la consolidación para obtener economías de escala en el modelo organizativo que se defina (servicios compartidos por función, servicios compartidos multifuncionales, internos, externos, etc.). Las funciones típicas de este rol son TI, compras y administración en general (RRHH, contabilidad, comercial, etc.). El principal problema que existe, es que las funciones corporativas, en muchos casos, no dan respuesta a las necesidades de los negocios, apareciendo funciones “espejo” y haciendo que la estandarización de los procesos, que debería generar las eficiencias, nunca llegue a producirse.
Es en el desempeño de este rol donde la Transformación Digital, con la incorporación de plataformas ERP de nueva generación, la automatización inteligente o la aplicación de capacidades analíticas, está cambiando el paradigma en la gestión de las funciones de una corporación, transformando profundamente sus procesos, mejorando su productividad y eficiencia.
La corporación hace realidad la transformación
Todas las compañías del sector están inmersas en este cambio. Sin embargo, debemos plantearnos, por un lado, si el nivel de ambición y de velocidad que se está imprimiendo en esta transformación es la que necesita cada negocio en un entorno competitivo de disrupción absoluta en el que las reglas del juego han cambiado y los competidores no son solo los que eran. Aquí entran en juego términos como “de-couple” o “multi-speed”. Muy relevantes, ya que las tecnologías digitales permiten la gestión de estos cambios a un ritmo más rápido que el que se puede imprimir. Todo para la transformación de una base tecnológica tradicional.
El segundo punto que las empresas energéticas deben afrontar es si se dispone del talento necesario para abordar a escala esta transformación. Es aquí donde compañías como Accenture, con inversiones millonarias en la industrialización y digitalización de operaciones, pueden permitir la aceleración del “viaje” para hacer real la transformación, garantizando la consecución de los objetivos marcados.
A mayor velocidad en la obtención de eficiencias o productividad transaccional, mayor liberación de capacidad. No sólo para ser eficientes, sino para poder dedicarse al tercer rol que pueden desempeñar las funciones corporativas y al que llamo el Acelerador de Ventaja Competitiva. Este es un rol en el que las funciones corporativas generan valor al negocio más allá del tradicionalmente esperado de ellas. Las funciones típicas de este rol son el M&A, marketing corporativo y, últimamente, la transformación digital, data, innovación, agile o la gestión estratégica del talento.
El reto de las funciones corporativas es demostrar que la generación de valor es superior
a la que podría crear cada negocio de manera independiente.
Repensar en el rol que se espera de las funciones de una corporación
Al asignar recursos de las funciones corporativas a una o varias de estas funciones, cada corporación establece cuáles quiere que sean sus factores clave de competitividad. El reto de las funciones corporativas es demostrar que la generación de valor es superior a la que podría crear cada negocio de manera independiente. Y es aquí donde la rotación del talento es el aspecto más crítico, ya que las capacidades requeridas por las funciones dejan de tener un foco transaccional o de control, para pasar a tener una tendencia clara a la aportación de valor al negocio.
Tradicionalmente, el acuerdo con terceros ha venido establecido por una relación duradera en el tiempo para el desarrollo de diferentes proyectos y servicios operativos en tareas mayoritariamente transaccionales. Uno de los cambios fundamentales es el modelo de relación con terceros. La tendencia es establecer relaciones bajo demanda que sirvan como facilitadores para la gestión de necesidades de perfiles. Y que estas permitan a las compañías acelerar la creación de esas capacidades, no solo transaccionales.
En conclusión, el nuevo entorno competitivo del mercado energético, caracterizado por una disrupción absoluta en la cadena de valor, hace que las empresas del sector deban repensar cuál es el rol que esperan de las funciones corporativas. Y en consecuencia, su impacto en las unidades de negocio. En este sentido, también las energéticas deben reflexionar sobre la velocidad a la que deben trabajar las funciones corporativas en el proceso de transformación. Y de esta manera poder dar respuesta de manera ágil y flexible a las necesidades del negocio, si se cuenta con el talento y la velocidad necesaria para abordar a escala esta transformación y qué pueden aportar empresas como Accenture, desde el punto vista de aceleración y escala del proceso de transformación de cada compañía.
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