«El nuevo modelo de negocio debe generar valor compartido para la sociedad»
El proceso de identificación de factores ESG en las empresas está siendo enormemente complejo y en bastantes ocasiones ni siquiera se dispone de las metodologías y datos necesarios para hacer frente a las obligaciones impuestas. Se ha tardado décadas en conseguir que la sostenibilidad tenga un estatus jurídico equiparable al de las finanzas europeas.
Más de la mitad de los europeos exige información verde y se fija en la huella social de las empresas para tomar una decisión de compra. ¿Hasta qué punto es clave para las empresas integrar las necesidades de los consumidores para crear más valor y apoyar el futuro sostenible?
Los nuevos modelos de negocio que integren la sostenibilidad deberían generar rentabilidad a través del desarrollo de nuevos proyectos o productos y servicios que a su vez resuelvan problemas sociales, ambientales y económicos. El tsunami regulatorio ya está aquí y las empresas tendrán que adaptarse o sucumbir.
Licenciada en Ciencias Políticas por la Universidad Complutense de Madrid, Ana Gascón Ramos continuó formándose con el máster en Derecho Comunitario por la Universidad de Alcalá de Henares, el máster en Estudios Europeos en el College of Europe y el programa superior de Dirección en Responsabilidad Corporativa por el IE Instituto de Empresa. Comenzó su trayectoria profesional como consultora de Proyectos Europeos en Acceso Europa. También ha ejercido como directora y consultora de RSC en Grupo Banco Popular y como directora de Responsabilidad Corporativa en Coca-Cola Iberia.
Como presidenta de DIRSE, Ana Gascón Ramos tiene como objetivo “fortalecer y expandir nuestra asociación, convirtiéndola en el referente indiscutible de los profesionales de sostenibilidad en nuestro país. Impulsaremos la formación, la colaboración y el intercambio de conocimientos para fortalecer el rol del DIRSE en los espacios de decisión y gestión empresarial”.
Todavía hay quien piensa que la sostenibilidad solo tiene que ver con el medio ambiente. ¿Nada más lejos de la realidad?
Efectivamente, sigue ocurriendo, pero también creo que hoy somos más los que sabemos que la sostenibilidad va mucho más allá de la dimensión ambiental. Supone una estrategia de negocio que toma en cuenta los riesgos y oportunidades ambientales, pero también los económicos y sociales.
Una vez realizada esa identificación, queda pendiente una parte fundamental de la sostenibilidad como estrategia empresarial: dotar a la entidad de un sistema de gobernanza y reporting que permita avanzar en tiempo y forma hacia el modelo de negocio sostenible que se haya definido previamente. La sostenibilidad es por tanto transversal a todo el negocio y por ello ha de incluir necesariamente una visión más holística de la actividad empresarial, que no puede restringirse a la dimensión ambiental.
Acaba de ser elegida para presidir la Asociación Española de Directivos de Sostenibilidad (DIRSE) en un contexto en el que la estrategia de la sostenibilidad en las empresas es fundamental para su supervivencia y competitividad. ¿Cómo deben abordar las organizaciones el reto de la sostenibilidad?
Desde DIRSE, creemos que las organizaciones deben, por un lado, seguir profundizando en lo que significa el concepto de sostenibilidad en su modelo de negocio porque, como comenta, se ha convertido en un tema fundamental para la agenda pública y normativa. La regulación en materia ASG no deja de aumentar y los equipos han de estar preparados para además de asumir cambios en el modelo de negocio que quizás no estaban previstos, ser capaces de reportar al respecto.
Hoy, más que nunca, la transición hacia un modelo de gobernanza y reporting que tenga los aspectos ASG en el centro resulta fundamental para todas las empresas. Para que esta transición se produzca de manera adecuada, la especialización del rol del DIRSE y su puesta en valor dentro de nuevos modelos de gobernanza serán clave.
En el 10º aniversario de la organización que preside se ha reflexionado sobre la necesidad de evolucionar desde la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) a la Responsabilidad Social Cooperativa. ¿En qué sentido hay que cambiar la forma de pensar?
Más allá del cambio en las denominaciones, lo relevante es destacar que se está consolidando un cambio importante en los modelos de gestión de grupos de interés, que deja atrás etapas en las que se pensaba principalmente en generar valor para el accionista.
La necesidad de generar valor compartido para la sociedad en su conjunto es mucho más visible actualmente y las entidades tendrán que trabajar en nuevos modelos multistake-holder de relacionamiento a largo plazo. Entender esta nueva visión de la empresa exige también un nuevo modelo de liderazgo que compagine un equilibrio productivo entre los aspectos ASG y la definición de un modelo de negocio rentable en el largo plazo.
¿Hasta qué punto el coste de no actuar contra el cambio climático supera ya el coste de actuar?
No invertir en políticas de mitigación del cambio climático simplemente no es una opción. La necesidad de actuación contra el cambio climático es urgente y cada vez hay un mayor consenso al respecto en el ámbito de la empresa, si bien se es muy consciente de que implicará costes relevantes.
La agenda pública europea respondió a esta necesidad con el “Pacto Verde Europeo”, que establece los objetivos para impulsar un crecimiento estratégico mucho más respetuoso con el medio ambiente, entre otras cuestiones, pero también la necesidad de contar con fuentes de financiación transparentes y trazables.
Para este fin, se creó el “Plan de Acción de Finanzas Sostenibles” de la UE cuyo objetivo es concentrar la inversión en modelos de negocio más sostenibles, gestionar mejor los riesgos financieros derivados del cambio climático y fomentar la transparencia en todo el proceso.
La nueva normativa regulatoria europea exige transparencia, reporting y rendición de cuentas. ¿Qué retos deberán afrontar las organizaciones para cumplir con las exigencias?
Los últimos desarrollos normativos de la UE posicionan la información de sostenibilidad al mismo nivel que la información financiera y, en el corto plazo, esto será un gran reto para muchas empresas. Por un lado, supondrá la recopilación y la gestión de datos ASG, con criterios de transparencia y trazabilidad de cara a exigentes procesos de verificación externas.
Estos procesos serán nuevos para muchas de las más de 50.000 empresas que se verán afectadas por la normativa y van a desencadenar impactos operativos, de gestión y de inversión relevantes.
Sin embargo, estos cambios supondrán sobre todo un cambio cultural que exigirá nuevas capacitaciones en materia de sostenibilidad de muchas áreas de la empresa que no estaban necesariamente en contacto con las estrategias ASG de las organizaciones.
En definitiva, los retos no serán pequeños, pero la manera en que las empresas decidan abordarlos podrá generar oportunidades para mejorar su desempeño en materia de sostenibilidad y, como consecuencia, en su reputación y su generación de valor a largo plazo.
¿Quién no logre adaptarse a la ley no podrá competir y quedará fuera de mercado?
Muy probablemente esta será una tendencia que se irá consolidando poco a poco. El reporting y la rendición de cuentas va ganando relevancia y cada vez serán menos las empresas que no tengan que cumplir con estos criterios de transparencia de manera rigurosa. Muchas empresas se verán afectadas directamente por la normativa debido a sus cifras de facturación, el volumen de sus activos o el número de empleados.
El resto de las empresas no afectado por la norma en primera persona tendrán que ir adaptando sus procesos ASG a las necesidades de transparencia y reporting de las más grandes si quieren seguir siendo parte de su cadena de suministro.
El efecto dominó de la normativa inicia en las grandes, pero acaba por afectar a las pequeñas. Si las empresas de menor tamaño no se preparan para unirse a estas exigencias normativas, las posibilidades de verse fuera del mercado serán crecientes.
El DIRSE deberá liderar las líneas de actuación en materia ASG, pero la sostenibilidad debe alcanzar a todos los estamentos de la empresa y su cadena de valor. ¿Supone un cambio cultural y organizativo disruptivo?
El DIRSE es el encargado de impulsar la estrategia de sostenibilidad de la empresa. Su liderazgo en estos temas ha de verse totalmente respaldado por la visión de la alta dirección de la empresa en materia ASG. Solo de esa manera será posible que la estrategia de sostenibilidad se implante de manera transversal en la organización y genere un cambio organizativo y cultural que aporte verdadero valor a largo plazo. Hoy en día, confluyen muchos acontecimientos que hacen que eso sea así.
El aumento de la legislación, la creciente demanda de los inversores o la mayor sensibilidad del consumidor final han sido los catalizadores para impulsar la figura del DIRSE y facilitar así su liderazgo de manera muy relevante. El DIRSE seguirá afrontando ciertas resistencias al cambio de modelo de negocio, pero estas irán desapareciendo a medida que se demuestre el valor del nuevo modelo de negocio sostenible en toda la organización.
¿Cómo transformar los riesgos evidentes de este cambio paradigmático en oportunidades?
El diálogo constante con los grupos de interés permite detectar expectativas multistakeholder con antelación y ser proactivos en la gestión de los riesgos ASG. Además, para generar oportunidades es importante estar atento a cómo los desafíos sostenibles se encajan en el objetivo de negocio de la empresa, así como definir sus prioridades basándose en una evaluación de su impacto positivo y negativo, actual y potencial, en toda la cadena de valor. Se trata de un proceso clave para que las empresas puedan crear valor a largo plazo sobre la base de un desarrollo sostenible y debe afectar a todas las funciones de la empresa, no solamente a los objetivos de negocio.
La taxonomía social, que complementará la taxonomía financiera en la Unión Europea, permitirá a los mercados identificar empresas y productos socialmente sostenibles y guiar los flujos de capital hacia esas actividades. ¿En qué consiste, por qué es necesaria y qué dificultades existen para esta futura clasificación?
La taxonomía social es la extensión de la taxonomía financiera que se centra en la dimensión social de las empresas. Tal y como ocurre con la taxonomía ambiental, consiste en un conjunto de criterios que se utilizarán para determinar si una empresa o actividad económica es socialmente sostenible y genera un impacto social positivo. En la medida en que esta clasificación promueva la sostenibilidad social sobre la base de una mayor transparencia y trazabilidad, será muy positiva para el entorno empresarial.
Sin embargo, la taxonomía social se enfrenta a desafíos relativos al establecimiento de definiciones, estándares y mediciones que deben abordarse para que sea efectiva en la práctica, así que se prevé un desarrollo más lento que en la taxonomía ambiental. De hecho, se acerca el final del ciclo legislativo de la UE y las conversaciones sigue estancadas.
¿Cómo podría contribuir la taxonomía social a mejorar las relaciones laborales y a garantizar un trabajo digno?
En la medida en que la taxonomía social aumente la transparencia para clasificar y definir las actividades económicas en función de su impacto social, las relaciones laborales se verán sin duda afectadas y mejorarán por la necesidad de transparencia y reporte que tendrán las empresas. No obstante, esto pasa por fomentar la colaboración entre empresas, sindicatos, gobiernos y organizaciones de la sociedad civil para definir y cumplir con los estándares de sostenibilidad social.
Sin ese alineamiento previo, será difícil que la taxonomía social pueda prosperar y actualmente los grupos de interés implicados en la definición tienen pendiente ponerse de acuerdo sobre qué es una inversión social y cómo deberían medirse. En definitiva, la taxonomía social puede acabar siendo una herramienta poderosa para impulsar la mejora de las relaciones laborales y la garantía de un trabajo digno, pero todavía le queda un camino complicado por recorrer. Las empresas españolas se estancan ante el aspecto ético de la sostenibilidad.
Las compras sostenibles, un valor clave para cumplir las leyes de diligencia debida en la cadena de suministro, son la asignatura pendiente. ¿Corregirá esta situación la directiva sobre diligencia debida y su desarrollo legal?
La Directiva sobre Diligencia Debida en la Cadena de Suministro tiene efectivamente el potencial de contribuir significativamente a corregir el binomio ética y sostenibilidad en la cadena de suministro, pero no diría que las empresas españolas parten de una situación diferente respecto al resto del tejido empresarial de la UE.
Esta directiva será clave para identificar y abordar riesgos relacionados, tanto con las partes social como ambiental, pero lo más relevante es que subraya que las empresas contratadoras son legalmente responsables de estas cuestiones y desde ya prevé sanciones al respecto. Estas dos cuestiones ayudarán a acelerar el desarrollo de una cultura de responsabilidad compartida entre las empresas.
Desde su responsabilidad en Coca-Cola ha trabajado por marcar la diferencia en las áreas de actuación de la multinacional: bebidas, envases, sociedad, agua, clima y cadena de suministro. ¿Qué objetivos se han marcado para alcanzar la neutralidad en carbono en 2040?
Desde principios de 2021, en Europa, anunciamos nuestra intención de lograr emisiones netas cero de gases de efecto invernadero en toda nuestra cadena de valor para 2040. Para que esto sea una realidad, contamos con la destacada contribución de nuestros principales socios embotelladores en Europa –CCEP y CCHBC–, junto con la estrecha colaboración con proveedores y clientes.
Esta colaboración es clave para que Coca-Cola en Europa pueda alcanzar sus objetivos e incluye principalmente medidas pensadas para reducir las emisiones de nuestros envases, puesto que representan aproximadamente el 40% de las emisiones de CO2 de nuestra cadena de valor.
Otras iniciativas implican aumentar la eficiencia energética en la refrigeración, reducir las emisiones de nuestros ingredientes y potenciar la transición de nuestras fábricas hacia la neutralidad en CO2.
Quizás uno de los retos más difíciles, que afecta al sector en su totalidad, radica en la gestión sostenible de los envases. Sobre la base de la circularidad, ¿es posible un mundo sin residuos?
Creemos que es un reto ambicioso, pero posible. Tan solo tenemos que ser conscientes de que un envase vacío no es un residuo, sino un recurso útil para la cadena de valor de una empresa. Desde Coca- Cola, creemos en modelos de economía circular para la gestión de los envases, donde el plástico, el vidrio y el aluminio se reutilizan muchas veces en lugar de ser usados una vez y desechados.
Nuestro objetivo es hacer nuestra parte para que eso sea posible poniendo en el mercado la menor cantidad de envases posibles y promoviendo su reciclabilidad y su reutilización. Pero es una tarea que sin duda no podemos hacer solos: se trata de un cambio sistémico que tiene que involucrar a todos los grupos de interés impactados en este ámbito de actuación.
Si las administraciones públicas, los productores, la distribución, los consumidores y el tercer sector nos unimos para promover una gestión sostenible y responsable de los envases, no tengo dudas de que lo conseguiremos.
¿De qué forma hay que abordar la innovación para acelerar el ecodiseño?
En Coca-Cola, creemos que se trata de fomentar iniciativas de innovación que promuevan un equilibrio entre la vida útil del envase, la seguridad de los productos y el impacto ambiental. En este sentido, nuestra estrategia mundial de envases sostenibles –Por un Mundo sin Residuos– tiene un pilar fundamental centrado en el ecodiseño.
Nuestro trabajo en este pilar supone impulsar iniciativas que nos ayuden a reducir al máximo la cantidad de envases que ponemos en el mercado mediante el aligeramiento y la reutilización, promover la reciclabilidad y el reciclaje de los envases y, finalmente, introducir la mayor cantidad de materiales reciclados en nuestros envases para minimizar el uso de materias primas vírgenes.
Todos estos procesos de innovación se llevan a cabo en nuestros centros de I+D de la mano de muchas entidades industriales y empresas especializadas, sin cuyo know-how esta innovación sería imposible. Desde Coca-Cola, somos muy conscientes de que un sistema de alianzas intraindustrial e interempresarial es fundamental para acelerar la ecoinnovación lo máximo posible.
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