Convertir oportunidades en modelos de negocio

La consultora española Igeneris se ha especializado en crear modelos de negocio innovadores en una época de cambio. Entienden que la innovación es sinónimo de crecimiento. Son expertos en identificar oportunidades que se traducen en nuevas fuentes de ingresos e implantarlas en el mercado. Diseñan startups a partir de grandes empresas.

Se trata de ayudar a grandes empresas a encontrar nuevas vías de negocio y crecimiento. Para ello, desde hace siete años, diseñan, testan e implementan modelos de negocio innovadores que representan nuevas fuentes de ingresos, rentabilidad y diferenciación para las compañías. Con este objetivo han colaborado con empresas como Correos, Santander, Campofrío, Viesgo y muchas otras a expandir sus límites y fortalecer su posición en sus respectivos mercados. Su última apuesta, en plena crisis sanitaria y económica, es la plataforma Cuando Volvamos, en la que los comercios pueden subir planes como comidas, cortes de cabello, cursos, paquetes especiales de productos y descuentos, entre otros, que la gente puede comprar ahora y que puede consumir cuando pase la emergencia.

¿Qué es más difícil, imaginar un futuro diferente o crearlo?

Imaginar y crear son dos caras de una misma moneda. De hecho, lo realmente difícil es imaginar un futuro y no hacer nada para que pase. Desde Igeneris pasamos mucho tiempo pensando en el futuro, pero siempre partimos del contexto actual para asegurarnos de que es posible empezar a construirlo. Tenemos una metodología muy definida con la que ayudamos a nuestros clientes a encontrar nuevas vías de crecimiento y avanzar con firmeza hacia un futuro que, en un principio, puede parecer incierto. Nos centramos en analizar el know-how de la compañía, conocer sus recursos, su capacidad de acceso al mercado, así como el resto de las competencias clave en las que basan con la intención de diseñar nuevos modelos de negocio.

Aventuró hace un año que pronto veríamos unicornios en España. ¿Está ya maduro el mercado para su aparición?

No soy muy de varitas mágicas, pero es que solo era cuestión de tiempo: Cabify, Glovo y Flywire ya han alcanzado el estatus de unicornios españoles. El mercado está madurando rápidamente, pero nadie duda de que seguimos estando muy por detrás de otros países europeos como Reino Unido, Alemania o Francia.

El volumen de inversiones en startups de España ha aumentado de manera muy significativa. El año pasado se invirtieron más de mil millones de euros, mientras que en 2011 se invirtieron 131 millones. Debemos ver estas cifras con perspectiva ya que las mayores rondas, que pertenecen a empresas como Cabify o Glovo, suponen importes superiores a los 100 millones de euros. La escasez de unicornios no es una característica meramente española sino europea. En febrero de 2019 existían en Europa 33 unicornios, 53 en China y 151 en Estados Unidos. Esto se debe a diversos factores, aunque el volumen de inversión en capital riesgo es uno de los más relevantes. De las nuevas empresas americanas que alcanzaron el estatus de unicornio en 2018, el monto medio de financiación requerida fue de más de 125 millones de dólares, mientras que sus contemporáneos en Europa requirieron un total de 80 millones.

Esta escasez de dinero en las últimas etapas ha obligado a las compañías tecnológicas europeas a escalar de manera más eficiente, con gastos generales más bajos y un enfoque en la rentabilidad en una etapa anterior, en lugar de los patrones de crecimiento agresivo frecuentes en EEUU. Quizá esta eficiencia en el gasto sea una gran ventaja competitiva en el escenario que viene derivado de la COVID-19.

¿Es la innovación la única forma de conectar startups, inversores y empresas?

La innovación es, sin duda, un motor económico imprescindible para las empresas. En repetidas ocasiones hemos visto como descuidarla puede tener consecuencias a priori impensables, todos tenemos casos como el de Nokia o Kodak en mente.

Sin embargo, existen diversos tipos de innovación corporativa, cada uno con sus ventajas e inconvenientes. Los tres modelos más estandarizados son:

• La inversión en startups a través de fondos de capital riesgo corporativos, o incubadoras y aceleradoras creadas de manera individual o en cooperación con otras empresas. Esta aproximación a la innovación abierta tiene la agilidad y capacidad de diversificación como ventaja, pero cuenta con el reto de la integración, que suele ser el principal problema en corporate venturing.
• El intramprendimiento. Esta modalidad da alas a los trabajadores ayudándoles a impulsar sus propios proyectos. Los empleados, suelen compartir la cultura de la empresa y tienen un buen conocimiento de sus competencias clave por lo que se espera que los proyectos tengan un buen encaje. Sin embargo, la falta incentivos o de tiempo se puede traducir en desmotivación.
• El diseño de nuevos modelos de negocio o corporate venture building. Este es el modelo por el que apostamos desde Igeneris, ya que nos permite combinar lo mejor de los anteriores. Superamos dificultades de integración que presenta la inversión en startups al crear una solución 100% adaptada al cliente, un proyecto a medida, considerando sus conocimientos y capacidades y cubriendo sus necesidades. También contamos con un equipo multidisciplinar dedicado al proyecto.

Las propuestas se alejan de innovar en productos para apostar por crear nuevos modelos de negocio. ¿Son excluyentes?

En absoluto, la innovación en modelos de negocio es complementaria con la innovación y la mejora continua de productos que ya pertenecen al porfolio de la compañía. En parte, se trata de una forma de diversificar el negocio, con el afán de minimizar el riesgo y maximizar la rentabilidad esperada. Entrar en nuevos negocios, que a menudo están a caballo entre diversos sectores (a los que el cliente inicialmente no pertenece) es también una manera de impedir que un competidor entre en un terreno en el que tu estás perfectamente capacitado para competir.

¿Es un obstáculo la falta de un ecosistema de inversión?

En España el ecosistema inversor ha mejorado en calidad y en cantidad, con especial mención a la progresiva entrada de capital extranjero. No creo que el ecosistema que tengamos sea malo ni pobre, sino quizá inmaduro.

¿Es difícil resistirse a vender cuando uno está en la cima?

Encontrar el momento óptimo para el exit es más difícil de lo que puede parecer. Soy partidario de intentar resistir la venta ante las primeras ofertas: son la prueba más tangible de que se están haciendo las cosas bien, de que tu propuesta de valor ha sido validada por el mercado y estás en posición de robar parte del pastel al potencial comprador. Se debe intentar llevar el producto/servicio al máximo nivel y no entregarse a factores como el cansancio (burnout) que supone haber empujado un proyecto durante años.

Ante decisiones difíciles lo mejor es apoyarse en tu equipo para tener una visión menos sesgada.

¿Google y Amazon son el modelo de negocio a seguir?

Es complicado definir un modelo de negocio como referente y no es la mejor forma de aproximarse a la innovación corporativa. Hay muchos más factores que han contribuido al éxito de esas compañías más allá de su modelo de negocio (como los valores o el equipo). En Igeneris no somos partidarios de copycats por diversos motivos (e.g. las necesidades de mercado pueden ser muy distintas dependiendo del país/región en que se comercializa la solución o la compañía copiada puede expandirse hacia tu mercado en los próximos años…). 

¿Por qué existe tanto miedo al fracaso?

Es cierto que en España existe mucho más miedo al fracaso que en países anglosajones. Esto se debe esencialmente a dos factores. Por un lado, la educación recibida, que juega un gran papel en las decisiones que tomamos, no ha sido capaz de enseñarnos que el fracaso puede ser nuestro mayor aliado: aprender de los errores es la única forma de progresar. Por otro, la falta de ayudas (safety net) públicas que pueden existir en otros países dificultan que la gente apueste por el emprendimiento, siendo consciente de que un mal arranque les puede dejar en una situación muy delicada. Tampoco soy partidario de la «oda al fracaso» que últimamente impera. La palabra fracaso es muy amplia, y no es lo mismo que lances un negocio y no funcione pero aprendas, a que al fracasar pierdas tus ahorros, tu casa o termines divorciándote. Hay que tener mucho cuidado con los mensajes que se lanzan en este sentido.

¿Por qué nos cuesta tanto trabajo la internacionalización de nuestro negocio?

Es cierto, a menudo tenemos una visión algo localista que dificulta la expansión de nuestros negocios. A mi modo de ver, esto se debe al hecho de tener un mercado nacional suficientemente amplio como para crecer, pero pequeño para llegar a tener gran escala, lo que puede generar la sensación errónea de que no hace falta mirar fuera para tener una amplia base de clientes. Para contrarrestar esta visión, es bueno ver el esfuerzo que han hecho emprendedores pertenecientes a países más pequeños, como es el caso de Israel, forzados a internacionalizar su negocio desde el primer día.

Por otro lado, y volviendo al tema educativo, seguimos teniendo una gran barrera con el idioma, que a menudo nos impide expresarnos con naturalidad en países donde nuestra propuesta de valor puede encajar a la perfección. En sentido contrario, tenemos a Latinoamérica, que es una tierra de enormes oportunidades donde podemos aportar muchísimo valor. Tanto es así que nuestra segunda oficina decidimos abrirla en México.

Tampoco el Estado y la regulación normativa y fiscal se distinguen por dar facilidades. ¿Qué habría que cambiar?

Desde el Gobierno hay que seguir empujando para impulsar el ecosistema emprendedor en un mercado donde las pymes suponen una parte fundamental del tejido productivo.

Una de las principales necesidades por parte de los emprendedores es la exigencia de captar talento, a menudo internacional, al cual se debe incentivar con retribuciones no dinerarias ya que ni las startups cuentan con dichos recursos en fases iniciales, ni el mercado español puede competir a nivel de sueldos con otros países. Así pues, la mejor forma de incentivar al talento suele ser las stock options, las cuales reciben un tratamiento fiscal abusivo en nuestro país, obligando a los trabajadores a tributar el recibir dichas opciones en lugar de hacerlo al venderlas.

Otro punto necesario es el de incentivar la inversión, ayudando a los business angels a partir de deducciones en el caso de que decidan invertir en startups.

Ustedes cuestionan los dogmas de la industria y han ayudado a ser más competitivos a empresas líderes –bancos como Santander o compañías públicas como Correos–. ¿Es difícil hacer ver a un gigante que está equivocado?

No creemos que nuestros clientes se equivoquen (si no, no serían las empresas que consiguen ser), sino que existen ciertos dogmas en las industrias que se pueden retar, el hecho de ponerlos en duda nos permite apreciar nuevas oportunidades de negocio. Por ejemplo, si hubiésemos analizado el mundo de la aviación comercial hace algunos años, podríamos haber afirmado, sin ningún miedo a equivocarnos, que volar es más caro que viajar en coche. Hoy en día no estamos tan seguros de que esa afirmación sea siempre cierta, pues Ryanair ofrece algunos de sus vuelos a precios tan bajos que nos podemos llegar a plantear la opción de dejar el coche en el garaje.

Se ha dicho que la empresa que no se digitalice, no sobrevivirá. ¿Es la sostenibilidad el principal desafío de los nuevos modelos de negocio?

No, en absoluto. Nuestro trabajo no está enfocado al turn around de compañías. No pretendemos modificar su negocio ya que el cliente suele conocerlo mucho mejor que nosotros. Las empresas con las que trabajamos suelen tener un expertise robusto, aunque normalmente concentrado en un ámbito específico. Sin embargo, muchas oportunidades surgen en las fronteras con otros sectores. En Igeneris somos expertos en identificar esas oportunidades y transformarlas en nuevos modelos de negocio que se traducen en nuevas fuentes de ingresos.

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