Carmen Bustos/ Sé tú el cambio

El líder de hoy no debe dejarse arrastrar por la inteligencia ciega, que ignora la formación humanista. Tiene que ser un hombre del Renacimiento y, en lugar de tanto management, adquirir conocimientos de historia, filosofía, antropología, etc. El cambio es él mismo.

La consultora Soulsight, fundada por Carmen Bustos y Eduardo Beotas, promueve un liderazgo empresarial reflexivo, creativo y humanista. Ayuda a navegar los grandes cambios sociales y tecnológicos para crear estrategias de crecimiento; define la base que sustentará las relaciones entre personas dentro y fuera de la or­ganización y conecta con las necesidades reales de las personas generando soluciones éticas, humanas y radicales.

Cuando una compañía tiene un propósito claro, es decir, sabe por qué existe y a qué problemas da respuesta en la sociedad, es capaz de generar valor real y sostenible. Si nos relacionamos desde el puro interés, utilizando a las personas como un medio para conseguir unos ob­jetivos de negocio, da igual el propósito que se tenga, no funcionará. Si la cuenta de resultados es lo único importante, todo lo demás es generar frustración y tirar el dinero. El propósito dota a las empre­sas de alma propia, y da sentido a la vida de las personas.

Como diseñadores de estrategias, trabajan para transformar la sociedad y definir una nueva relación del hombre con su entorno basada en el interés compartido y el beneficio mutuo. ¿Cómo construir un mundo más huma­no, justo y regenerativo?

Te diría que hay una premisa fundamental para que esto suceda desde el rol y la responsabilidad que tienen las compañías, y pasa por romper con la lógica imperante donde “las personas son recursos al servicio de las empresas”, y pasar a una lógica donde “la empresa es el recurso que está al servicio de las personas” para que estas puedan liberar todo su potencial creativo. Este tipo de relación es compleja, pero en esencia es la natural.

Lo otro nos lleva adonde estamos, a tener a una socie­dad donde las personas están desconectadas de su trabajo y donde los comportamientos que nos piden son más propios de las máquinas que de los seres humanos. Aun así, no tengo la respuesta a esta pregunta, creo que es algo que implica a muchos actores, no solo a las empre­sas. Por ahora, estamos agradecidos porque el anhelo que tenemos lo comparten las compañías con las que trabajamos, y cada proyecto es una oportunidad para reflexionar sobre cómo podemos acercarnos a esa utopía.

Por eso, consideramos tan importante que cualquier líder de hoy en día comprenda la materia prima con la que se relaciona, el ser humano y la realidad, algo tan sencillo y tan complejo a la vez. Mientras se olviden estos fundamentos poco podremos hacer como sociedad.

Nuestro trabajo conlleva que se cuestionen las lógicas imperantes, que piensen por ellos mismos y dejen de lado el pensamiento enlatado, que se esmeren por comprender esos fundamentos, y que comple­menten su visión técnica de la sociedad con la visión de las humanida­des, que se centra en los porqués y no en el cómo.

Para convencer, sus propuestas deben ser irresistibles. ¿Cuáles son las características de un líder inspirador?

No soy muy de fórmulas ni de características. Tienden a simplificar, prefiero la belleza de la complejidad. Pero si tuviera que quedarme con algo sería con la honestidad y la autenticidad. Me parecen esenciales para conectar con el otro, con los demás.

El ser humano agradece, re­conoce y admira la verdad y la valentía. Si quieres inspirar deberías ser verdadero y valiente. Y cuando hablo de valentía incluyo la fragilidad y la vulnerabilidad. Los líderes más inspiradores no tienen miedo a ex­poner su lado más frágil. Es impresionante la capacidad que tienen de generar cambio y acción desde ahí.

Ayudan a las empresas a ser más humanas. ¿Qué tiene de humano una cuenta de resultados?

A priori, tal como están pensadas hoy las cuentas de resultados, hay mucho que mejorar. Pero quiero pensar que son una gran oportunidad para generar transformación. ¿Te imaginas poder contabilizar el bienestar emocional de un equipo o su capacidad creativa, o asumir que el crecimiento tiene que ir vinculado con otros indicadores y no solo los económicos?

Sé que muchos pensarán que es utópico, o un sinsentido, que las empresas estén hechas para ganar dinero. Con la lógica actual sí –y lo conecto con la pregunta que me hacías antes–, pero ya hemos visto que esta lógica genera mucho sufrimiento a las personas, la sociedad, y el planeta. Cambiar la lógica no implica convertirse en una ONG, implica ser conscientes de las consecuencias del modelo actual y de la necesidad de encontrar alternativas.

En las escuelas de negocio no enseñan a ser mejores personas, sino me­jores profesionales. Si uno no quiere crecer como persona es muy difícil impactar en los demás. ¿Cómo conseguir que un gestor genere espacios de crecimiento y creatividad en su equipo?

Gandhi lo apuntaba con esa maravillosa frase de “sé el cambio que quieres ver en el mundo”. Creo que esa idea apela en gran medida al poder de las pequeñas cosas y a no subestimar nuestra capacidad de impacto. Crecer como persona, ser más virtuosos y trabajar en el au­toconocimiento deberían ser pilares fundamentales de nuestro siste­ma educativo.

Solo si trabajamos para mejorar como personas, seremos capaces de generar espacios de crecimiento con los demás. Saltarnos este paso del trabajo del “yo” e ir directamente al “nosotros” es lo que suele generar muchas incoherencias. ¿Cómo pedir a otros lo que nosotros no podemos hacer? Sufrimos en la vida y en el trabajo porque no nos conocemos, y sin conocimiento es imposible relacionarnos de una manera saludable con los demás.

“LO INESPERADO, LA DIFICULTAD, Y LO INCÓMODO SON FUENTE DE CRECIMIENTO. LO IMPORTANTE ES TENER LA VIRTUD DE SABER GESTIONARLA”

Si quieres crear espacios de crecimiento y creatividad, necesitas generar confian­za, necesitas ser generoso, necesitas comprender que el otro es igual de importante que tú. En organizaciones jerárquicas donde el miedo está bien visto, y en donde a cada uno le retribuyen por méritos propios, es complicado que esto suceda.

La empatía es el centro, el instrumento para la transformación. ¿De qué forma implementar estilos de liderazgos naturales, no impostados?

Me encanta la idea de liderazgo natural, porque justamente se trata de recuperar lo natural, lo que configura nuestra esencia como personas, y de dejar de liderar como si fuéramos parte de un engranaje. El ser humano es complejo, el mundo es complejo, y nos cuesta asumir esta realidad que es parte de nuestra naturaleza.

Preferimos simplificar y compartimentar el conocimiento porque creemos que nos da más seguridad. Por eso triunfan las fórmulas y los siete pasos para conver­tirte en el mejor líder. Pero, y lo dice Edgar Morin, estamos en un mo­mento donde prima la “inteligencia ciega”, precisamente, por la excesiva simplificación. Por este motivo, la empatía es capital. Nos acerca a la complejidad, a comprender otras realidades diferentes de la nuestra. El líder debe saber navegar en la incertidumbre y la complejidad, y para eso no hay fórmulas que valgan y menos que vengan de fuera. La respuesta está dentro de cada uno y exige mucho compromiso y mu­cha comprensión. El líder de hoy en día debería adquirir más conocimientos de historia, filosofía, antropología… y menos de management.

En las presentaciones, con su socio y cofundador Eduardo Beotas, usted suele comentar que llegan a parecer el dúo Pimpinela. Pretende que se visualice la importancia de no prejuzgar, de abrazar las diferencias. ¿Qué importancia tiene la educación y el modelo educativo en este proceso?

La verdad es que somos unos afortunados, Edu y yo nos complemen­tamos muchísimo, y efectivamente puede ser una muy buena forma de representar la importancia de la diversidad, de la naturalidad, de suspender el juicio como comentas. Pero, por encima de eso, creo que a ambos nos permite “ser” versus “aparentar” y esa libertad es lo que nos ha guiado a lo largo de estos años.

Uno de los grandes retos del sistema educativo es dejar de fomentar una sociedad instagra­meable y fomentar una sociedad con un fuerte pensamiento crítico, en la que no nos arrastre lo superficial, lo efímero, el qué dirán y lo fácil.

La educación sigue poniendo un énfasis desproporcionado en las capacidades técnicas vs. las humanidades y, como en todo, cuando perdemos la visión de conjunto perdemos posibilidades. Así cerramos puertas a la diversidad, a lo diferente y al crecimiento personal. La escuela tiene que ayudarnos a crecer como personas.

Cuesta mucho trabajar con gente que piensa diferente, máxime cuando la sociedad encumbra a los odiadores, la ira y la exasperación. ¿En esta co­yuntura, la incomodidad es una virtud?

Efectivamente, pienso que cuesta muchísimo. Desde pequeñitos nos han inculcado que las diferen­cias que nos separan y las diferencias que nos unen, nos complementan y nos hacen más fuertes. Esta manera de pensar se proyecta en la po­larización actual, en la forma en la que nos relacionamos “expulsando lo distinto”, como dice Byung-Chul Han, y hasta en la forma en la que hablamos. Eres de los míos o estás contra mí… Es muy cansino, por eso no sabría decir si la incomodidad es una virtud.

Pero me gusta pensar que en la actualidad la incomodidad es una señal de que tus ideas o tu forma de pensar te están enseñando algo. Una señal de movimiento, de alerta. Solemos evitar la incomo­didad por todo lo negativo que representa, pero tiene un lado tre­mendamente rico que nos orienta a caminos más creativos y que, hasta desde el punto de vista neurocientífico, nos aporta muchos beneficios. Lo inesperado, la dificultad y lo incómodo son fuentes de crecimiento. Lo importante es saber gestionarla.

¿Qué es más importante, lo que se dice o lo que se ve?

Siempre he pensado que lo que se ve es más importante que lo que se dice. El famoso liderar con el ejemplo. Si embargo, cada día le doy más importancia al lenguaje y a su capacidad de configurar realidades.

Hoy diría que es igual de importante lo que se dice y lo que se ve, ¿por qué elegir? Por ejemplo, las conversaciones que se tienen son muy importantes para ir configurando nuestra realidad y mover a la gente a “hacer” de una manera diferente, más huma­na.

Los relatos, aunque parezcan utópicos, son muy necesarios e importantes en nuestra vida porque ayudan a visualizar otras po­sibilidades. Hace poco leía en un libro que hay que vivir frente a la costa de la utopía; no puedo estar más de acuerdo. Somos seres narrativos y la palabra es lo que primero nos permite imaginar lo posible. Ver más posibilidades de las que se nos suelen ofrecer en un mundo polarizado y fragmentado es, además de una responsa­bilidad, muy necesario.

Se escucha mejor a las personas que no se conocen de nada que a las más cercanas. ¿El ego da alas a extrañas paradojas?

El ego da alas a muchísimas cosas, jajaja. Lo he experimentado en mi propia piel, pero no sé si llegaría a decir que se escucha mejor, o es más fácil escuchar, a gente que no co­noces de nada. Yo me di cuenta gracias a un amigo. Lo ha­cía porque la gente que no te conoce te agradece con mucha más vehemencia el ratito que pasas con ellos, que los que te conocen, y el reconocimiento engancha. Además, tienes menos prejuicios, porque al no conocerlas, no tienes tantas creencias o sesgos y eso quizá sí que te permita escucharlas mejor.

No obstante, gracias a esta reflexión estoy domesticando mi ego, e invirtiendo más tiempo en escuchar mejor a las personas que conozco y que quiero, por equidad y mejora personal. Confieso que escuchar es todo un arte y que me encantaría hacerlo mejor.

Huyen del denominado muro de las lamentaciones en las organizaciones. No les gusta fustigarse. ¿No es buena la autocrítica?

La autocrítica es fundamental, pero lamentarse es algo diferente y no sacas nada productivo. Tradicionalmente nos centrábamos mucho, como equipo, en lo que no habíamos conse­guido, en vez de en lo que habíamos logrado.

Cuando te enfocas en lo segundo te das cuenta de lo que has crecido, y celebrar debería ser igual de importante que hacer un ejercicio de autocrítica. Vivimos en una cultura que se centra en lo que no funciona, en lo que falla, en identificar el error, pero hay que buscar el balance. La autocrítica también requiere reconocer en qué no eres bueno y en qué sí eres. Soy de las personas que prefiere crecer a través de sus fortalezas y no de sus debilidades.

¿Deberían tener las empresas un responsable del bienestar tanto emocio­nal, como físico y mental?

Me gustaría pensar en un mundo en el cual nadie tuviera que responsabilizarse de eso, pero hoy creo clave que esta figura exista y tenga relevancia en las organizaciones. Las conversaciones que tenemos, los objetivos por los que reconocen nuestros méritos e, inclu­so, las responsabilidades que se traducen en cargos dicen mucho sobre a qué se le está dando importancia en una empresa.

El bienestar emo­cional, físico y mental es importante por dos motivos. El primero, que todos conocemos porque pasamos muchas horas en nuestro trabajo, y deberíamos asegurar que el desarrollo del mismo, la cultura, el lideraz­go, etc., nos aporte armonía en nuestra vida. Y la segunda, porque todos tenemos momentos y situaciones personales que afectan nuestro bienestar.

Llegar al trabajo, que empaticen con estas circunstancias y encontrar apoyo en vez de resistencia es entender la interdependencia del ser humano. Y que las relaciones cuidar-cuidar vs. ganar-ganar son las que a largo plazo aportan más beneficio en todos los sentidos.

Usted es una acérrima defensora del conflicto. ¿De qué manera ayu­da a crecer?

Generando espacios de aprendizaje informal. Creo mucho en lo que sucede cuando das libertad a los equipos. Para mí, la libertad persigue dos cosas: liberar el lado creativo que tenemos todos y descubrir ta­lentos que ni siquiera te habías imaginado que tenías.

En un espacio de aprendizaje, si te presentas como aprendiz es más fácil abrirte a tus compañeros, dejar de lado los egos y trabajar desde el “no lo sé” que, a diferencia de lo que piensan muchos, es el inicio de los proyectos más potentes.

Si, además, añades otro factor clave como la “diversidad” en los perfiles que formamos el equipo, aseguras una riqueza de pensamiento mayor. Libertad y diversidad son fuente de conflicto. Y defiendo el conflicto porque te exige cultivar la humildad, tu capacidad argumentativa, desarrolla un pensamiento fuerte y la generosidad. El conflicto es apertura, y la apertura siempre te hace crecer.

¿Qué le parece el modelo de desarrollo del startup basado en el binomio éxito-fracaso, lo exponencial y la escalabilidad?

Antes me encantaban los binomios. Era muy de blanco o negro, pero afortunadamente he madurado. Ahora veo toda la riqueza de matices que me he perdido por el camino. Por eso, estos modelos me parece que pierden mucha riqueza, y que al presentarse como marcos de pensamiento duales limitan mu­cho las posibilidades a la hora de emprender.

No me gusta generalizar, pero en el mundo del emprendimiento y de las startup el relato que predomina es bastante perverso y poco hu­mano. Nos han inculcado, y me incluyo, una meritocracia basada en un individualismo exacerbado: “Todo depende de tu esfuerzo”.

“VIVIMOS EN UNA CULTURA QUE SE CENTRA EN LO QUE NO FUNCIONA, EN LO QUE FALLA, EN IDENTIFICAR EL ERROR. HAY QUE BUSCAR EL BALANCE. RECONOCER EN QUÉ NO ERES BUENO, Y EN QUÉ SÍ LO ERES”

A mí me ha costado tiempo reconocer que no es así. Primero, porque hay mu­chas personas a las que les debes tener las oportunidades que tienes hoy; y que se esforzaron para que pudieras acceder a ellas. Personas a las que conoces y a las que no. Y segundo, porque ese relato habla en un lenguaje máquina. Conceptos como la eficiencia, la rentabilidad, en definitiva, el crecimiento, son las palancas para multiplicar el valor de una compañía.

Prefiero relatos alternativos y menos comunes a los de las famosas unicornios, que integren e incluyan matices, que hablen de lo humano. De hecho, hay un manifiesto de un movimiento “zebras united” con el que me siento más identificada.

La única expo­nencialidad que me interesa hoy es la de la generosidad. Si tu crecimiento se consigue a costa de sufrimiento de cualquier tipo, habría que reconsiderarlo. Vuelvo al famoso cuidar-cuidar que comentaba an­tes e incorporo la idea de legado. Además de crecimiento económico, qué estoy aportando al mundo, a mis equipos, a mi familia… La idea de interdependencia me parece muy poderosa.

Cuando una compañía tiene un propósito claro, es decir, sabe por qué exis­te y a qué problemas da respuesta en la sociedad, es capaz de generar va­lor real y sostenible. ¿Cómo conjugar estos elevados ideales teniendo los pies en el suelo?

En el papel, tener claro un propósito relevante socialmente es una de las claves para crear valor, pero no es suficiente. La mayoría de las compañías que en los últimos años han definido sus pro­pósitos han visto que ese sentido que anhelaban no les mueve la aguja del negocio, entonces piensan que no lo han aterri­zado lo suficiente.

Lo que suele fallar no son los ideales. Los buenos ideales son capaces de movilizar y traducirse en “acciones concre­tas”. El problema, en mi opinión, está en los medios que utilizamos para poner en marcha esos ideales, que suelen ser incongruentes. Creo que estas empresas no son conscientes de la autenticidad que necesita un trabajo de estas características.

Un propósito debe ir acompañado de unos principios, de unos valores, de una manera determinada de relacionarse con los equipos de la organización. En definitiva, de un liderazgo. Si nos relacionamos desde el puro inte­rés, utilizando a las personas como un medio para conseguir unos objetivos de negocio, da igual el propósito que se tenga, no funcio­nará.

Y al final del día, a pesar de lo que ponga en las paredes, a pe­sar de los cursos de liderazgo que se den, a pesar de la estrategia, si la cuenta de resultados es lo único importante para una compañía, todo lo demás genera frustración y es tirar el dinero.

La computación cuántica está creando una inteligencia artificial en la que delegar todas las decisiones, pero las máquinas carecen de sensibilidad. ¿Podrá el hombre insuflar el alma a un robot?

Tengo dudas, no sé si hay que insuflar alma a las máquinas, o sencilla­mente limitar su campo de actuación a decisiones lineales, y que el ser humano, que es el que dispone de esa sensibilidad, siga tomando las decisiones complejas. Por supuesto, no nos exime del conflicto ético, lo haga una máquina o una persona, la ética puede no estar presente.

Pero quiero pensar en un mundo donde las máquinas son máquinas y las personas son personas, con sus virtudes y sus defectos, y no al revés. Tenemos un gran desafío como sociedad en torno a esta cuestión. Puede que cambie de opinión en unos años, no estoy cerrada a los ma­tices y a nada que persiga la tríada que tan famosa hicieron los griegos: “lo bueno, lo bello y lo verdadero”.

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