Por Gonzalo Toca
31/12/2017

Hasta hace muy poco, Amazon y El Corte Inglés actuaban casi como si el otro no existiera. Eran, por así decirlo, los dueños y señores de dos campos de juego distintos. Uno se dedicaba a vender esencialmente libros, música y gadgets desde la nube. El otro comercializaba físicamente de todo y, muy especialmente, aquello que a la gente le gusta ver antes de comprar: desde moda a electrodomésticos pasando por perfumes, alimentos frescos y electrónica de consumo de gran formato.

Las cosas empezaron a cambiar con el fortísimo crecimiento de las ventas del comercio electrónico, que este año han rebasado los 6.000 millones de euros en nuestro país. Añadió más madera la diversificación de lo que se compraba online (cada vez se consumen más moda o grandes televisores de plasma, y hasta se hacen pedidos en el supermercado). También ayudó que los operadores digitales ofrecieran devoluciones gratuitas y sin hacer preguntas o que los millennials utilicen como referencia el precio de lo que buscan en las grandes tiendas de internet. 

Amazon ya no es solo el gran bazar digital de los millenials y las generaciones siguientes. Se ha convertido en una criatura mucho más peligrosa. ¿Por qué?

Para empezar, acaba de demostrar, con la adquisición en agosto del supermercado estadounidense Whole Foods por casi 14.000 millones de dólares, que prepara una guerra en el mundo físico. A veces, como en el caso de los supermercados DIA, lo hará sellando alianzas con operadores tradicionales que tienen sus propios comercios a pie de calle. Para continuar, Enrique Dans, profesor de Innovación en IE Business School, recuerda que miles de comercios medianos y cadenas de tiendas de nuestro país ya venden sus productos a través de la plataforma de Amazon aprovechando, muchas veces, la tecnología punta de sus almacenes y su sistema de reparto ultrarrápido.

Esas cadenas y comercios medianos se suben, por lo tanto, sobre los hombros del veloz gigante de Seattle para competir, por primera vez en toda la geografía española, con cíclopes de la distribución tradicional como El Corte Inglés o Carrefour. Y no solo sobre los de Amazon: Jaime Castelló, del departamento de Marketing de Esade, estima que Alibaba, que es en esencia un gran escaparate para las marcas y no un operador logístico, facturará unos 1.000 millones de euros en España este año.

Un proceso sin dilación

Cuando Dimas Gimeno asumió la presidencia ejecutiva de El Corte Inglés en 2014, no podía anticipar del todo este contexto, pero sabía que había que tomar decisiones y hacerlo con urgencia.

Jorge Villabona, director (CMO) y experto en marketing de la escuela de negocios ISDI, identifica así algunas de las principales: “Ahora existe un equipo de ecommerce con voz y voto dentro de la compañía, han mejorado sustancialmente la funcionalidad de la web y han reformado su estructura logística para acelerar los envíos a domicilio en dos horas y facilitar la recogida en la propia tienda de lo que hemos comprado en internet”. Y lo han hecho al mismo tiempo que reducían la deuda, bajaban precios, reestructuraban la plantilla y conseguían 1.000 millones de euros de inversión extranjera por parte del jeque catarí Al Thani.

Están claros el contexto y la respuesta, pero ¿cuáles deben ser los siguientes pasos que tiene que dar el líder español de los grandes almacenes para disputarle el trono al titán de Seattle?

Pues el primero es no perder la cabeza. Según Villabona, “hablamos de una empresa [la que preside Gimeno] que factura muchísimo más que su rival en España: debe aprovechar esta ventaja y no tiene sentido cambiarlo todo de la noche a la mañana”. Una cosa es aprender de Amazon y rejuvenecer la marca para que apele a los millennials y otra convertirse en un clon de Amazon que compita absurdamente con el original en su terreno.

El Corte Inglés facturó algo más de 15.000 millones de euros en el último ejercicio, alrededor de cinco veces más que el imperio de Jeff Bezos en nuestro país. Del total, Villabona estima que los ingresos por ventas online “rondaron los 500 millones probablemente”. En 2016, el tráfico de su web se incrementó en un 25%, los pedidos online se dispararon un 60% y su facturación un 40%. Las cifras de 2015 no eran muy elevadas. Villabona sitúa la facturación de Amazon España en 3.000 millones de euros.

El segundo paso debería ser un cambio cultural. Jaime Castelló, de Esade, cree que hace falta “incorporar a líderes y directivos disruptivos que apuesten por la omnicanalidad, es decir, por comprender mejor al usuario mediante los datos, atenderle en los canales físicos o digitales donde opere y proporcionarle una experiencia uniforme, continua y sin fricciones en todos ellos”.

Esa nueva cultura, según Alexis Mavrommatis, profesor de marketing y experto en distribución de la escuela de negocios Eada, “tiene que multiplicar la velocidad de las decisiones de gestión, el emprendimiento de los empleados, la adquisición de startups, la configuración de alianzas con otras empresas innovadoras y la implementación de un modelo que permita aprender rápidamente con sistemas constantes de prueba y error”.

Uno de los espejos internacionales en los que se mira la empresa española es Walmart, el imperio estadounidense de los grandes almacenes que ha situado a Marc Lore, un estelar emprendedor de startups digitales como jefe del área de comercio electrónico. Viendo que Amazon ha comenzado a ‘colonizar’ la casa conectada para que los usuarios compren más fácilmente sus productos, Walmart ha sellado una alianza con Google, que también está colonizando la casa conectada.

Al mismo tiempo, estos grandes almacenes americanos han invertido más de 3.000 millones de dólares en el último año y medio en comprar startups. Destacan entre ellas Jet.com (la gran superficie para socios que fundó y lideró Marc Lore), ShoeBuy (zapatos), Moosejaw (equipación de montaña y snowboard), Bonobos (moda para hombre), Parcel (logística), Hayneedle (muebles y decoración) y ModCloth (ropa y accesorios vintage). Es verdad que hacer esto resulta más sencillo cuando no soportas una deuda de 3.800 millones de euros y no atraviesas un proceso de reestructuración de plantilla para reemplazar a trabajadores veteranos y con salarios altos, que es lo que le ha ocurrido a El Corte Inglés.

El tercer paso consiste en construir sobre la enorme fortaleza que supone el despliegue físico de decenas de tiendas en toda la geografía española. Jorge Villabona, de la escuela de negocios ISDI, ve claro que “tienen que sacar partido a su capilaridad, es decir, a sus más de 70 comercios situados en los principales núcleos de población, que ofrecen el conocimiento de unos empleados que comprenden bien su producto porque lo han trabajado durante años y un servicio al cliente que, en su mercado, es sinónimo de excelencia por su trato, cercanía y devolución del dinero cuando algo va mal”.

Desde la tienda

Esas tiendas, además, tienen otra ventaja. Hay productos, normalmente los que reportan más márgenes, que casi nadie compra sin utilizar los cinco sentidos, es decir, sin tocarlos, verlos físicamente, probárselos y dejar que un especialista se los explique. Por eso, Gosia Pajkowska, coordinadora del módulo de Fashion Ecommerce del Centro de Estudios Garrigues, cree que “El Corte Inglés tiene una gran baza que jugar en el mundo de la moda, porque, a pesar de que es más cómodo encargarla online y de que los tallajes son cada vez más homogéneos para el usuario, la mayoría prefiere ver la ropa y probársela antes de comprarla. Y hacerlo en un contexto distinto al de un supermercado”.

¿Pero qué tiene que poner en marcha la empresa española para aprovechar esa oportunidad? Según Pajkowska, “es fundamental que se promocione el consumo online desde la tienda, que se hagan promociones específicas para internet, que se diseñen experiencias diferenciadas para la web con el mismo entusiasmo que para el comercio físico y que los dependientes ofrezcan a los clientes la oportunidad de enviarles a sus casas o de que recojan otro día en la tienda la prenda que quieren y no encuentran”.

Nos hallamos en el principio de un gran combate entre púgiles enormes. Los dos están tropezando con dificultades al intentar adaptarse a un nuevo medio. Amazon trata de aprender a toda velocidad de su digestión del supermercado Whole Foods y de miles de dependientes y tiendas. El Corte Inglés ha irrumpido finalmente en el comercio electrónico y busca la manera de hacer una transición, no una revolución, que le permita abrazar la digitalización sin perder lo conquistado. Será una lucha épica.