Alberto Barreiro, el estratega que soñaba cambiar el futuro

La pandemia nos ha despertado de un largo letargo en el que creímos que el hombre era el centro del universo y podía dominar la naturaleza. En una coyuntura de emergencia climática, crisis económica y fractura social, con una revolución tecnológica en progreso que amenaza las libertades y derechos fundamentales y anuncia una automatización tanto del sistema como de los modelos de producción, los diseñadores de futuros alternativos se atreven a plantear las preguntas claves que es preciso responder. La prospección se basa en la creatividad, el pensamiento crítico y la resolución de problemas complejos

En la antigüedad clásica, los griegos fueron los primeros en referirse al destino como una fuerza ineluctable, el símbolo de la fata­lidad que moldea el futuro sin ninguna posi­bilidad de cambiarlo. La astrología, como hoja de ruta de la historia, certificaba que la libertad del hombre solo podía consumarse en la su­prema elección entre la vida y la muerte más allá de cualquier designio.

Sócrates apuró la cicuta ante el verdugo después de pronunciar su discurso sobre la inmortalidad del alma en contra de los dioses. El filósofo de la esperan­za, acusado de corromper a los jóvenes, eligió la muerte consciente de que había cambiado las prioridades, anteponiendo la inteligencia y la investigación filosófica a la divinidad. El res­to no eran sino mitos y leyendas para soste­ner la memoria del pasado, el recuerdo de un mundo inveterado que fenecía.

Newton fijó las leyes de la física clásica que permitieron al hombre dominar el mundo, construir carreteras y puentes, conquis­tar el espacio y navegar por los océanos. La revolución industrial inició la era moderna, y evidenció que ciencia y técnica, como ex­presiones de la cultura, al igual que el arte y la filosofía, forman parte de la conciencia so­cial y se erigen en motores del cambio.

Como elementos diferenciadores y exclusivos de la humanidad, cada una de estas disciplinas es clave en los procesos de transformación que impulsan el nacimiento y consolidación de nuevos paradigmas.

La máquina (de vapor) fue la sublimación de la técnica y consagró la revolución, alumbrando un nuevo modo de vivir y de pensar, un nuevo ordenamiento so­cial, una nueva civilización.

Hoy, la física cuántica es capaz de someter la materia a escala atómica. Su mecánica con­trola las comunicaciones, el láser, la fibra óp­tica o el GPS. La computación cuántica crea­rá inteligencia artificial en la que delegar todas las decisiones.

Pero el futuro ya no es lo que era y hoy sa­bemos que es posible domesticar el azar y que una causa puede tener múltiples efectos y viceversa. Que todo cambie para que todo siga igual. El gatopardismo es la paradoja de Lampedusa que convierte el cambio en un ejercicio de cinismo, pero las épocas de crisis han devenido en tiempos para la incertidum­bre y la duda. Una volatilidad que alimenta la urgente sospecha de que es posible un nue­vo orden.

Basta con diseñarlo, no para planifi­car el riesgo, sino para abrir las posibilidades. Construir futuros alternativos. Para ello solo se precisa comprender el mundo que nos ro­dea, los retos que se plantean, los desafíos que hay que afrontar y las preguntas que es preci­so responder.

La tecnología permite un cálculo infini­to de posibilidades para descubrir dónde se esconde la oportunidad, la fuerza irresistible y transformadora, el ímpetu capaz de antici­parse al porvenir, la visión positiva que trans­forma una alternativa posible en una reali­dad cierta.

La inteligencia artificial insufla el alma en la máquina y convierte la estadística en una experiencia vital, una opción de futuro, una conciencia heurística al servicio del co­nocimiento y la evolución. La inteligencia artificial certificará la extinción del Homo sa­piens. No es que los androides sean el futuro, sino que, en cierta medida, los replicantes so­mos nosotros.

Jim Dator, un referente en la prospección, asegura que el futuro no existe porque no se puede predecir ni conocer, fundamentalmen­te porque no existe un único futuro, sino tan­tos como seamos capaces de imaginar.

Para Alberto Barreiro, el mundo necesita replan­tearse sus modelos de crecimiento. Desde el conocimiento y la experiencia acumulada en dos décadas de análisis y propuestas que aportan valor a las empresas, este diseñador de futuros cree que el mundo está falto de sig­nificado.

“Mi trabajo es entender cuáles son los retos, declarar la intención de transformación para mejorar la relevancia y el impacto positivo que tienen todas nuestras acciones. Esto es lo que yo llamo transformación. De hecho, es un cambio radical: pasar de impo­ner nuestra voluntad sobre el mundo a cons­truir una relación significante con el mundo. Se trata de crear un modelo nuevo que no sea el modelo psicópata, sino uno entre personas. Crear vínculos, interdependencia, entre noso­tros y el mundo. Hay que cambiar el lenguaje, pensar menos en resultados y más en conse­cuencias positivas”.

Alberto Barreiro desarrolla estrategias, na­rrativas e identidades capaces de transformar empresas en agentes de cambio positivo. Su herramienta son los datos. Los interpreta, los cruza, los valida y los traduce a un lenguaje asequible para la máquina, un ingenio de inteligencia artificial que puede realizar millo­nes de operaciones de forma potencialmente ilimitada y tendencialmente simultánea, pero que es incapaz de saber por qué lo hace, no tiene conciencia de sí mismo ni puede discer­nir entre conceptos morales y éticos.

RIESGOS GLOBALES QUE AMENAZAN EL FUTURO

Para crear un espacio donde sea posible plan­tear alternativas y elegir impulsar nuevos di­seños, hay que identificar los riesgos globales críticos y emergentes que plantean desafíos inaplazables a la humanidad. Entre ellos des­tacan la aceleración de la crisis climática y la pérdida de biodiversidad, las zoonosis que causan pandemias, la desigualdad y la pobre­za, los movimientos migratorios y las contingencias asociadas a las nuevas tecnologías.

Probablemente, la emergencia climática es el riesgo más acuciante. Estamos al borde de la sexta extinción masiva del Holoceno, la últi­ma y actual época posglacial del período Cua­ternario. Los defensores del medio ambien­te prefieren utilizar el término Antropoceno, creado ex profeso para designar las repercu­siones que tienen en el clima y la biodiversi­dad tanto la rápida acumulación de gases de efecto de invernadero como los daños irre­versibles ocasionados por el consumo exce­sivo de recursos naturales.

Los diseñadores de futuros van más allá y se refieren al Psico­patoceno, cuyas reglas describen una realidad marcada por el individualismo, el interés pro­pio, la cosificación, la cuantificación ontológi­ca, el binomio mecanismo-utilitarismo, el extractivismo y la transaccionalidad.

Esta es la realidad que estamos viviendo y en esta realidad solo es posible construir rui­nas. No hay espacio para inventar ningún fu­turo. La periodista Naomi Klein, autora de La doctrina del shock, cree que las élites utilizan la crisis del coronavirus como ex­cusa para avanzar en su excluyente propues­ta. Y así estamos. Debatiendo sobre cuándo volveremos a la normalidad, cuando la nor­malidad no es otra cosa que la crisis. Se ha­bla continuamente de la vuelta a la normali­dad.

“Lo normal es mortal. La normalidad es una inmensa crisis. Necesitamos catalizar una transformación masiva hacia una economía basada en la protección de la vida. El corona­virus nos da una lección sobre los valores de la naturaleza, los fundamentos de la econo­mía del cuidado. Nos está diciendo que pare­mos, que reduzcamos la velocidad para dete­ner esta situación”, dice Klein.

El concepto de transformación profundiza en la idea del cam­bio, y cambiar significa evolucionar en nues­tra forma de ser, crear y hacer, incorporar los retos y los desafíos que enfrenta el mundo a nuestro trabajo diario, declarando nuestra intención transformadora para mejorar radical­mente la relevancia y el impacto de nuestros resultados, las consecuencias de lo que hace­mos.

“Estamos en un momento de transición en el que, si no cambiamos la conciencia de lo que hacemos, solo conseguiremos acumu­lar basura –insiste Alberto Barreiro–. Aunque hagamos cosas nuevas, aunque innovemos y utilicemos tecnología punta, estamos dise­ñando ruinas, herramientas y útiles obsoletos. En este punto estamos ahora. No se puede lu­char contra la realidad existente, su inercia es muy fuerte, hay que construir un nuevo mo­delo que convierta en obsoleto al anterior”.

La idea de un mundo en ruinas la compar­te con Stef Silva, fundadora y directora creativa de Invisible, una estratega del diseño centrada en el pensamiento de futuro que trabaja des­de una perspectiva crítica sobre el impacto y las consecuencias que el diseño, los negocios y la tecnología tienen sobre nosotros como sociedad y naturaleza.

El objetivo es ayudar a las organizaciones a transformarse partien­do de la sensibilidad y los procesos creativos que el diseño y el arte nos brindan para mu­tar y replantear el mundo de la empresa. En esta idea insiste el diseñador, arquitecto e in­ventor estadounidense Buckminster Fuller, conocido como el hombre que inventaba el futuro. Bucky fue un innovador fuera de lo co­mún, imposible de etiquetar porque escapaba de cualquier convencionalismo.

Se definía a sí mismo, y a todo su trabajo, con una palabra que se había inventado: dimaxion, una mez­cla de dinámico, máximo y tensión. Su pro­puesta es radical: “Tú nunca cambias las co­sas luchando contra la realidad existente. Para cambiar algo, construye un nuevo modelo que convierta en obsoleto el existente”.

DE ECONOMÍAS DE CRECIMIEN­TO A ECONOMÍAS QUE ALIMENTEN

La estrategia de negocio, para ser relevante, tiene que ser transformadora. Según Alberto Barreiro, si no transformas estás diseñando ruinas. Toda estrategia de negocio, todo ejer­cicio de diseño, toda construcción de una pro­puesta de valor o es transformadora o no es relevante.

Para mejorar la relevancia y el im­pacto de nuestros resultados, hay que pasar de organizaciones reactivas a organizacio­nes conscientes, de economías de crecimien­to a economías que alimenten; de ecosiste­mas extractivos a ecosistemas regenerativos; de estilos de vida productivos a estilos de vida esenciales; de sociedades competitivas a so­ciedades inclusivas; de educación utilitaria a una educación crítica; de ciudades para traba­jar a ciudades para vivir; del consumo com­pulsivo a un cuidado meditativo; de los traba­jos eficientes a dedicaciones que nos llenen; de individuos independientes a comunidades interdependientes; de futuros de innovación a futuros más amables.

¿Cómo empezar a actuar? La respuesta la pone Alberto Barreiro en boca de Engerraund Serac, uno de los personajes de la tercera temporada de la serie Westworld, interpre­tado por Vincent Cassel, cuando señala que “hay momentos en los que el azar interactúa con tu vida, creando un auténtico espacio de libertad en el que puedes elegir”.

Para Alber­to Barreiro, “aquí es donde estamos, en me­dio de una pandemia, encerrados en casa, con miedo y toda esa inquietud, un momento muy especial en que la dinámica en las inercias del día a día ha desaparecido”.

EL GATO DE SCHRÖDINGER

El gato de Schrödinger es una de las parado­jas de la física cuántica que ilustra su cualidad más característica y, a su vez, incomprensible y contradictoria: la dualidad onda-partícula, por la cual esta puede existir en dos estados a la vez hasta que es observada.

En 1935, Erwin Schrödinger intentó desentrañar esta carac­terística de la física cuántica realizada por la denominada interpretación de Copenhague. Este experimento mental es tan popular que incluso lo explica el personaje de Sheldon Cooper en la serie The Big Bang Theory.

La paradoja de Schrödinger enuncia una de las propiedades de la desintegración radiactiva: aunque somos capaces de saber si un átomo se va a desintegrar o no, no podemos predecir cuándo lo hará. Como mucho, es posible afir­mar que, por ejemplo, transcurrida una hora, hay un 50 % de probabilidades de que un áto­mo se desintegre.

Ahora, imaginemos que to­mamos ese átomo y diseñamos un dispositi­vo de manera que, si se desintegra, se rompe una ampolla rellena de un gas venenoso. A continuación, metemos en una caja este dis­positivo junto a un gato vivo. Pasada una hora, somos de nuevo incapaces de decir si el gato está vivo o muerto. Al igual que el átomo, tie­ne un 50% de probabilidades de estar vivo, y otro tanto de estar muerto.

Según la teoría cuántica, el gato se encuen­tra, literalmente, vivo y muerto a la vez. Solo al abrir la caja, pasará a estar vivo o a estar muerto. Dicho de otro modo: lo que nos dice la física cuántica es que el gato ‘no existe’ has­ta que lo observamos. Es en el momento de abrir la caja cuando su existencia, que has­ta entonces era una especie de limbo entre la vida y la muerte, se concreta. Mientras que la interpretación de Copenhague establece que cada resultado posible de una decisión o ac­ción da lugar a universos paralelos, la ortodo­xia cuántica confirma que una vez observado el resultado este colapsa en un solo universo.

“Así estamos en esta pandemia –conclu­ye Alberto Barreiro–, vivos y muertos a la vez, no sabemos si la transformación ha sucedi­do o no, si nuestros negocios serán relevan­tes, si tendremos trabajo o la automatización y la crisis nos arrastrará, si los valores que considerábamos válidos seguirán siendo los mismos. No sabemos nada. Estamos saliendo poco a poco, pero no conocemos hacia dónde. La diferencia entre el gato de Schrödinger y nosotros es que nosotros podemos elegir en­tre dejarnos llevar por el miedo o levantarnos con esperanza, podemos mirar hacia atrás, intentando volver a lo que había, o proyectar­nos hacia delante en forma de revolución”.

La palabra revolución es muy importan­te como definición. La diferencia entre evolu­ción y revolución es que una evolución es una mejora sobre unas condiciones existentes. Sin embargo, una revolución es la necesidad de hacer nuevas preguntas. Desde una perspec­tiva revolucionaria, la transformación necesita ciertas preguntas nuevas para empezar a re­plantearnos y construir un mundo nuevo.

Para ello es preciso incorporar el futuro como práctica fundamental para la nueva generación de organizaciones, inspirarlas para que imaginen y diseñen mejores futu­ros para las personas y el planeta aprove­chando y utilizando las tensiones creativas que se encuentran en la interrelación entre los negocios, el diseño, la cultura, la tecno­logía y el arte.

El chileno afincado en Copenhague Nico­lás Arroyo, uno de los socios fundadores y director de prospectiva de Bespoke, la em­presa de estudios de futuro y diseño de ex­periencias que capacita a organizaciones e individuos valientes para utilizar el futu­ro como fuente de esperanza e inspiración para el presente, afirma que “soñar el fu­turo es un acto de esperanza en sí mismo. Cuando declaramos nuestra intención esta­mos abriendo una realidad que aún no exis­te, ayudándonos a marcar el rumbo que vamos a tomar”.

LOS CUATRO FUTUROS DE DATOR

Los diseñadores son capaces de cambiar una situación preexistente, de actuar sobre el mundo para mejorar las condiciones. En este escenario de hibridación para la construcción de futuros alternativos, destacan los cuatro fu­turos de Jim Dator, basados en cuatro arqueti­pos: continuidad, transformación, disciplina y colapso.

La interpretación de Alberto Barreiro incide en que estos escenarios pueden deve­nir en una vuelta atrás si nos dejamos llevar por la nostalgia, es decir, vamos al mundo en el que estábamos, lo cual no es posible porque si seguimos haciendo las cosas como las ha­cíamos acabamos en un escenario de colap­so, que se produce cuando nos dejamos llevar desde la nostalgia al miedo.

Si desde el miedo nos movemos hacia delante, estamos en un escenario de disciplina y control que puede llegar a ser dictatorial. Esto ocurre, por ejem­plo, ante el pánico que genera el cambio cli­mático y la adopción de políticas muy radica­les para frenar el consumo desaforado y las emisiones. Este escenario es posible.

En Eu­ropa se visualiza de una forma light con los fondos Next Generation y sus exigencias de control y restricciones en base a la sostenibili­dad. Finalmente, está la idea de que si nos de­jamos llevar por la esperanza y la revolución estamos ante un escenario de transforma­ción en el que se asume que hay que trabajar desde la esperanza para que nos hagamos las preguntas que cambien el marco sobre el que construimos nuestra realidad.

¿Qué necesitamos en realidad? La trans­formación consiste en tomar decisiones conscientes basadas en la esperanza, la ima­ginación y la intención revolucionaria de dar al mundo más de lo que se toma de él. Du­rante la pandemia, la humanidad ha tenido la oportunidad de pensar sobre estas cuestio­nes, un tiempo de reflexión ciertamente obli­gado en el que hemos identificado qué es lo que hemos echado de menos y, por el contra­rio, qué es lo que más apreciamos.

El estadounidense Douglas Rushkoff, pro­fesor de cultura virtual en la Universidad de Nueva York, psiconauta y uno de los princi­pales teóricos del cyberpunk, afirma que “lo peor que le puede pasar a las marcas es que la gente se quede bloqueada durante meses pensando en lo que realmente necesita”, que no comprenda el mensaje.

Identificar lo que de verdad valoramos es esencial. Durante la pandemia ha desaparecido todo lo que im­plica actividad económica y de consumo. En esta coyuntura, resulta muy complejo para una empresa generar valor significante. Y este es precisamente el objetivo de la transforma­ción: generar valor significante.

Alberto Barreiro lo ejemplifica con una fra­se del capitán Jean-Luc Picard, personaje fic­ticio en el universo de Star Trek, comandan­te de la nave USS Enterprise, para quien “la adquisición de riqueza ya no es el motor de nuestra vida: trabajamos para mejorarnos a nosotros mismos y al resto de la humanidad”.

EL IMPACTO SOCIAL

La transformación consiste en aportar un va­lor significativo que responda a las necesida­des profundas de las personas, la sociedad y el planeta. Todos tenemos una responsabili­dad para generar valor que aporte de la for­ma más significante posible. Cada vez son más las empresas que son conscientes de esta responsabilidad y que, en consecuencia, apuestan por el cambio. Así, han comprendi­do que es necesario incorporar el impacto so­cial a su propósito de negocio. Admiten la ne­cesidad de transformarse.

Los líderes de la economía global también lo han entendido así. En el World Economic Forum han propuesto el gran reset del capi­talismo, un reinicio que implique un cambio de paradigma.

Sencillamente ya no se creen que “la mano invisible del mercado” propicie que toda la sociedad se beneficie del hecho de que los individuos busquen su propio be­neficio particular.

Esto es Adam Smith puro y duro, perpetuando el mito de que la única ra­zón de ser de una empresa es el interés pro­pio, esto es, extraer y maximizar el retorno de la inversión en la relación transaccional con los clientes: “No es de la benevolencia del car­nicero, cervecero o panadero de donde ob­tendremos nuestra cena, sino de su preocu­pación por sus propios intereses”.

Este modelo transaccional, según Alberto Barreiro, emerge de una dinámica divergente entre las partes, de intereses que van en sen­tido opuesto.

“Si voy a tomar un café, espero el mejor café al menor precio, mientras que quien me lo vende espera darme el café más barato al mejor precio posible. El modelo que propongo pregunta: ¿Qué pasaría si en lugar de trabajar desde una transacción buscamos la creación de una relación basada en inte­reses compartidos y beneficio mutuo y mu­tua dependencia? La dinámica es simple: gi­rar las flechas de divergentes a convergentes. Este es el ejercicio, buscar cuál es la intención significante. ¿Cómo se puede crear un mode­lo de relación basado en el interés común con los clientes, con la sociedad, con el planeta? A esto le llamo el propósito o la intención signi­ficante. Un propósito no es más que definirte a ti mismo en base al impacto positivo que tie­nes en los demás. Un impacto que, además, sea significante porque en el significado está la base de toda relación. Hay que conseguir ge­nerar valor que signifique, que sea importante y relevante. Entonces consigues que esos re­sultados significativos acaben generando una relación a largo plazo de confianza, duradera, constructiva, regenerativa”.

ECONOMÍA DE LA TRANSFORMACIÓN

Si escalamos este proceso llegamos a la eco­nomía de transformación, una fase del desa­rrollo económico en la que el mayor activo de las organizaciones radica en su capacidad para generar cambios positivos en las perso­nas, la sociedad y el entorno natural.

Se tra­ta de empresas que tienen en su corazón el hecho de generar impacto y relación positiva. Este cambio de paradigma se basa en el prin­cipio de que las personas prefieren consumir productos y servicios que respeten y satisfa­gan significativamente su vida y la de quienes les rodean. En la economía de la experiencia el trabajo es teatro, y la empresa, un escena­rio donde los bienes y servicios ya no resultan suficientes para los consumidores.

B. Joseph Pine es autor, conferenciante, y consultor de compañías de Fortune 500. Fun­dó con James H. Gilmore Strategic Ho­rizons, una empresa de consultoría dedicada a ayudar a los negocios a concebir y diseñar nuevas formas de añadir valor a sus ofertas económicas.

El análisis de Pine se resume en que los productos son tangibles, los servicios intangibles y las experiencias memorables. Los clientes quieren experiencias, es decir, acontecimientos memorables que les involu­cre de una manera personal y emocional. Han de ser capaces de proporcionar momentos inolvidables vinculados a su producto o ser­vicio y que el consumidor desee adquirirlos. A través de eventos únicos se conecta con las emociones del cliente generando un vínculo totalmente personal y difícil de romper.

De esta manera se pasa de una econo­mía extractiva, de commodities, de materias primas, a una de productos, servicios y ex­periencias. Pine apunta a una nueva fase, la economía de la transformación:

“Las expe­riencias nos modifican como seres huma­nos, nos cambian la vida. Cuando una com­pañía diseña experiencias para cambiar al cliente, lo que busca es producir transforma­ciones. La transformación es un ofrecimiento económico distinto; en ella, el verdadero pro­ducto es el cliente. Para las organizaciones, las consecuencias potenciales son enormes”.

Al­berto Barreiro precisa: “La forma de pasar de la economía de la experiencia a la economía de la transformación es aportando significado, añadiendo la cualidad transformadora al tipo de experiencias, productos y servicios que se ofrecen. Y este es el viraje que hay que hacer”.

EL MOTOR DE LA TRANSFORMACIÓN ES EL BIENESTAR

El objetivo de la transformación es crear un mejor bienestar social e individual. Alber­to Barreiro se pregunta: ¿Qué pasaría si po­nemos el concepto del bienestar en el cen­tro de la economía? “Cuando se introduce el concepto de crear productos, servicios y ex­periencias capaces de generar bienestar ha­ces que el propio mercado genere bienestar que cambie y transforme la economía y la so­ciedad, que a su vez demanda más bienes­tar que genera mayores oportunidades para el mercado. Este proceso se centra en la em­presa, pero si se escala acaba siendo un mo­tor transformador de la economía y de la so­ciedad”.

La transformación trata de construir una nueva relación con el mundo basada en un interés compartido de beneficio mutuo. El vuelo aparentemente errático y, al mismo tiempo, coordinado de los estorninos es como un ballet perfectamente sincronizado y ejem­plifica el trabajo en redes de relación interde­pendiente en la que nos beneficiamos cuando colaboramos.

Los procesos de diseño y estrategia tie­nen mucho que ver con la idea de introducir un objeto de significado, de hacer cosas que tengan sentido, tanto para las personas como para la sociedad o el planeta a la hora de deci­dir nuestras propuestas de valor.

“Cuando trabajo como diseñador –explica Alberto Barreiro– lo hago desde una pers­pectiva sistémica, no centrada en el usuario, sino en el usuario en relación con el mundo. Me desenvuelvo como un artista con sensi­bilidad para entender lo que está sucedien­do. Paso de un modelo market drive a un modelo de impacto, y de hablar de resulta­dos a hablar de consecuencias y de signifi­cados. Este es el proceso que yo sigo a esca­la de diseño. Empiezo con un análisis sistémico de la realidad de una empresa o de un proyecto y, a partir de ahí, determi­no cuáles son las áreas en las que se pue­de incidir, cuáles son las fortalezas, dónde se puede producir un impacto, defino pro­pósitos y trabajo con propuestas de resulta­dos y de impacto en el propio sistema a ni­vel transformador”.

Las experiencias nos modifican como seres humanos, nos cambian la vida. Cuando una compañía diseña experiencias para cambiar al cliente, lo que busca es producir transforma­ciones. La transformación es un ofrecimiento económico distinto, en ella el verdadero pro­ducto es el cliente.

Para las organizaciones, las consecuencias potenciales son enormes. Una cosa es diseñar para la economía de la ex­periencia, que exige una actitud afirmativa y centrada en el usuario a instancias del mer­cado para obtener los resultados deseados, y otra muy distinta es diseñar para la economía de la transformación, que precisa abordar el cambio desde un punto de vista crítico y sis­témico, con un propósito consciente que con­duzca a resultados significativos.

En este sentido, Alberto Barreiro se defi­ne como un conspirador que instiga para que esta transformación de nuestra manera de hacer, de ser y de crear, sea irresistible para las empresas, que las arranque de esa idea psicopática que acaba por frenar cualquier propuesta de cambio.

Según el diseñador de experiencias Andy Sontag, “crear una experiencia transforma­dora consiste en hacer evolucionar la forma en que las personas le dan sentido”.

La es­critora afroamericana y activista social Toni Cade Bambara añade que “el papel del artis­ta es hacer la revolución irresistible”.

“Todo esto depende de nosotros –concluye Alber­to Barreiro–. Para transformar un sistema, sa­biendo que los sistemas están ultraconecta­dos, y que un efecto pequeño puede crear, si está bien orientado, ondas de cambio a su al­rededor, tenemos que aprender a tomar de­cisiones a escala individual que nos hagan en nuestro día a día responsables, guardianes de la Tierra, y que contribuyan a su transforma­ción. La idea de transformación incide en el desarrollo personal, en quién quieres llegar a ser. Si lo vemos desde una perspectiva cor­porativa podemos pensar que lo que estamos proponiendo es un trabajo de madurez inte­lectual, de responsabilidad, de conciencia. Po­demos ver que todo lo que estamos sufriendo y las consecuencias que tiene es un proble­ma de locura juvenil de la civilización que se ha venido arriba. Se trata de eso, de llegar a ser las personas y las empresas que merez­can la pena ser”.

Para la antropóloga y econo­mista costarricense Christiana Figueres, coau­tora con el estratega político y especialista en cambio climático Tom Rivett-Carnac del libro El futuro está por decidir, transformar es con­vertirse: “No sabemos qué va a marcar la di­ferencia, pero sí que al final los sistemas cam­bian y todas las pequeñas acciones se suman a un mundo nuevo. Cada vez que tomas la de­cisión individual de ser un custodio respon­sable de esta hermosa Tierra, contribuyes a grandes transformaciones”.

LOS 10 PRINCIPIOS DE LA TRANSFORMACIÓN

Alberto Barreiro, en colaboración con Carola Verschoor y Andy Sontag

Cuando hablamos de transformación nos referimos a cómo debemos cambiar nuestra forma de ser, crear y hacer como profesionales, como comunidades y como organizaciones para poder incorporar los retos del mundo a nuestro trabajo diario. Como seres humanos de este planeta, siempre queremos más. Pero esta vez queremos un tipo diferente de “más”. Buscamos una relación más significativa con el mundo. Nos damos cuenta de que, para que el todo sea más que la suma de sus partes, tenemos que centrarnos en crear relaciones por encima de lo transaccional.

Debido a su naturaleza fluida, es difícil definir las transformaciones. Por eso hemos creado una lista de principios que guían los esfuerzos de transformación en lugar de intentar definirla y encapsularla o acotarla. Con el tiempo, estos principios seguirán transformándose y evolucionando por sí mismos. Sin embargo, ofrecen una guía en la creación de una transformación significativa que a menudo es valiosa a medida que sentimos nuestro camino a través de la complejidad y el caos del día a día.

PRINCIPIO 1. LA ESTRATEGIA SINO ES TRANSFORMADORA NO ES ESTRATEGIA

En el contexto actual, toda estrategia, para ser relevante, tiene que ser transformadora. Tenemos capacidad de elección, y la forma en que ejercemos esta capacidad influye en nuestro mundo y determina las consecuencias con las que todos debemos vivir. Es fundamental que incorporemos un sentido de agencia en la manera en que damos forma y aplicamos nuestras estrategias porque a través de ellas codiseñamos nuestro futuro.

PRINCIPIO 2. DAR MÁS DE LO QUE TOMAMOS

La transformación consiste en tomar decisiones conscientes basadas en la esperanza, la imaginación y la intención revolucionaria de dar al mundo más de lo que tomamos de él. Por tanto, debemos ser conscientes de nuestras decisiones, incorporando tanto una visión a largo plazo como una visión integral. Es decir, asegurarnos de que tenemos en cuenta el impacto a medio y largo plazo, sin dejar fuera a ninguno de los stakeholders.

PRINCIPIO 3. CREAR VALOR CON SENTIDO Y PROPÓSITO

La transformación implica ofrecer un valor significativo que responda a las necesidades profundas de las personas, la sociedad y el planeta. El verdadero propósito es uno que nos pertenece a todos, sencillamente porque el valor que creamos es, en última instancia, un valor compartido. A la hora de la verdad, como hemos visto a través de la pandemia, no necesitamos mucho. El valor no proviene necesariamente de las cosas. Lo que realmente anhelamos es significado, propósito y pertenencia. Esto nos lleva a replantear la idea de valor, más allá de su expresión monetaria y simplista, en forma de valor auténtico, capaz de dotar de propósito y sentido a nuestras vidas.

PRINCIPIO 4. COOPERAR RESPETANDO LA RECIPROCIDAD

La transformación requiere construir una relación renovada con el mundo basada en el interés compartido de beneficio mutuo. La cooperación, como sugiere la palabra, consiste en operar conjuntamente. Entender que estamos todos juntos en esto y que las acciones de cualquiera afectarán a los demás. Es una invitación a ser amables y a considerar todas las relaciones como mutuamente beneficiosas.

PRINCIPIO 5. EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL ES UN LIDERAZGO INSPIRADOR

Nuestro papel principal es co(i)nspirar para que la transformación sea irresistible. No es necesario imponer nuestros puntos de vista a los demás, ya que ello impediría crear la energía necesaria para una verdadera transformación. Los líderes transformadores escuchan. Están atentos, son resistentes y se adaptan tanto como están conectados. El principal motor es la inspiración, que es la verdadera fuerza que crea movimientos.

PRINCIPIO 6. ENCONTRAR NUEVAS METÁFORAS

El camino trillado no nos ha llevado a ningún sitio nuevo. Si seguimos haciendo lo que siempre hemos hecho, seguiremos teniendo lo que siempre hemos tenido. El momento de reconstruir la narrativa es ahora. Aquí es donde entra en juego el poder transformador de la imaginación. Debemos cambiar la retórica y el vocabulario, debemos reinventar nuestros discursos para dar vida al futuro que imaginamos. El poder de la historia es infinitamente convincente, así que utilicémoslo sabiamente.

PRINCIPIO 7. LA TRANSFORMACIÓN ES CÍCLICA Y REGENERATIVA

A medida que nos alejamos de las visiones reduccionistas y fragmentadas del mundo, debemos comprometernos con los ciclos regenerativos. Si empezamos por nosotros mismos, inevitablemente nos comprometemos con el sistema. Si empezamos por el sistema, siempre nos afectará a nosotros mismos. El yo y el sistema están interconectados en un bucle continuo.

PRINCIPIO 8. LA ECONOMÍA DE LA TRANSFORMACIÓN VALORA EL CAMBIO POSITIVO

La economía de la transformación es una fase del desarrollo económico en la que el mayor activo de las organizaciones reside en su capacidad para generar un cambio positivo en las personas, la sociedad y el entorno natural. Este cambio de paradigma se basa en el principio de que las personas prefieren consumir productos y servicios que respeten y realicen de forma significativa su vida y la de quienes les rodean. Así que ¡diseñemos exactamente para eso!

PRINCIPIO 9. FRENAR Y ANTES DE ACELERAR

La necesidad de transformación es urgente, los signos de ello son inequívocos en nuestro mundo. Sin embargo, la idea estúpida de “ir deprisa y romper cosas” está tan desfasada como la del individualismo o la de salvarnos a nosotros mismos por encima de todo y de todos los demás. Reflexión antes de la acción como hábito fundamental para que la transformación sea profunda, resistente y duradera. La transformación es un esfuerzo concertado, y una vez que se vuelve irresistible, se acelera a través de la energía que se pone en movimiento, convirtiéndose en una fuerza orgánica, evolutiva y desplegada.

PRINCIPIO 10. TRANSFORMAR ES LLEGAR A SER

El trabajo nunca termina. Siempre estamos en un proceso de transformación. La transformación es un verbo. Un proceso continuo de toma de conciencia y desarrollo de capacidad de impacto.

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